3. Agile HR Stammtisch in Berlin: Durchstarten 2014 mit Führung und HR – los ging´s in Berlin Tempelhof

Willkommen-AHRS-3-Berlin

Außen Backsteinbau, Rollbahnen, Flugzeuge, weitläufiges Gelände und innen futuristisches Flair – die Rede ist nicht etwa von einer berühmten Berliner Baustelle, sondern von dem umfunktionierten Flughafen Berlin Tempelhof. Herzlichen Dank an Susanne Schwarz von der exozet GmbH an dieser Stelle für die Bereitstellung der tollen Location und die Verpflegung.

Neun Teilnehmer haben sich zu Ihren wichtigsten Erkenntnissen 2013 und den Prio 1 Themen für 2014 im Bezug auf Agilität in Ihrem Unternehmen ausgetauscht.

 

Herausgekommen sind dabei zwei zentrale Themen: Führung im agilen Umfeld und die Verantwortlichkeiten von HR.

 Führung – wann funktioniert‘s, was braucht‘s und wie wird‘s entwickelt?

Um sicherzustellen, dass das Commitment eingehalten wird, ist die Überprüfung des Ergebnisses ein sinnvolles Führungsinstrument, nicht zuletzt um auch konkret loben zu können. Dabei haben wir eine wichtige Erkenntnis gewonnen, dass das Wort „Kontrolle“ bei den meisten Teilnehmern negativ besetzt ist, d. h. eine noch geringer Akzeptanz hat, wenn es um die Befähigung zur Selbstorganisation und Führung im agilen Umfeld geht. Erkenntnisse-2013

Gute Alternativen zu Kontrolle sind daher noch „verfolgen“, „dran bleiben“ oder „nach halten“. Am Ende läuft es auf eins hinaus: Verbindlichkeiten eingehen heißt auch seine Ergebnisse daran messen lassen.

Eine weitere wichtige Erkenntnis in diesem Zusammenhang sind absolut klare Zielvorgaben der Führungskraft. Entsteht bei Mitarbeitern Unsicherheit, durch unklare Ziele, verstehen sie den Sinn der Aufgabe nicht, verlieren sie schnell den Fokus und  wissen häufig nicht wo sie anfangen sollen oder haben eine völlig andere Vorstellung des Zielbildes als Ihre Führungskraft. Resultate sind dann häufig gerissene Commitments und Frustration der Mitarbeiter.

Eine weitere Erkenntnis in diesem Rahmen: Es ist entscheidend klare Ziele nicht mit einer einmaligen Festlegung als abgeschlossen zu betrachten, sondern sie und Ihren Fortschritt regelmäßig zu überprüfen, so vermeiden beide Führungskraft und Mitarbeiter Missverständnisse und Frust.
Planning-2014-s.1Die nächste Erkenntnis war, dass Führungskräfte die entsprechenden Rahmenbedingungen durch das Management erhalten müssen, um zu wissen welche Entscheidungen sie treffen dürfen und auch wiederum für sie ist es wichtig, dass die Unternehmensziele und -strategie klar sind, damit sie entsprechende Maßnahmen ergebnisorientiert ableiten und umsetzen können.

Zur Entwicklung des Führungskräfte gab es unterschiedliche Erkenntnisse. Die einen wollen mehr darüber erfahren wie sie sich in bestimmten Gesprächssituationen mit Ihren Mitarbeitern verhalten sollen und was es dabei zu beachten gilt, also Verhaltensfragen haben. Bei anderen Unternehmen gestaltet sich die Entwicklung von Führungskräften schwierig, weil es kein gemeinsames Führungsverständnis gibt, von dem aus sich agile Führungsinstrumente ableiten lassen können. Das stellt gerade Konzerne mit mehreren Führungsebenen vor die Herausforderung, wie entwickele ich bedarfsorientierte meine Führungskräfte, wenn die Rahmenbedingungen so unterschiedlich ist und ein gemeinsamer Nenner noch gefunden werden soll. HR kann Entwicklungsmöglichkeiten in Form von Weiterbildungen bereithalten und sich immer wieder eng mit den Führungskräften abstimmen, welche Fragestellungen sie haben.

 

HR sitzt am längeren Hebel – wann und für was genau?

Eine Erkenntnis war, dass die Wahrnehmung/ das Branding von HR im Unternehmen eine zentrale Rolle spielt, inwiefern HR auch in den Change Prozess von klassisch zu agil eingebunden wird.

Fazit hierzu war je aktiver HR auf Fachbereiche wie die Softwareentwicklung zu geht und sich den Prozess sowie die damit verbundenen Herausforderungen erklären lässt, je besser ist die Akzeptanz der Fachbereiche, HR als Partner auf Augenhöhe anzuerkennen und von dem wertvollen HR Fachwissen in Bereichen wie Führung oder Teamentwicklungsmaßnahmen zu profitieren.Planning-2014-s.2

Eine weitere Erkenntnis war, HR sitzt dann am längeren Hebel, wenn der Austausch mit der Geschäftsführung bzw. dem Top Management regelmäßig und ergebnisorientiert statt findet. Voraussetzung hierfür ist natürlich, dass auch das Top Management die Brisanz und Relevanz verstanden hat, die HR veranlasst vorhandene HR Instrumente auf die Anforderungen des agilen Changes zu überprüfen und anzupassen.

Wichtig ist aber auch um als HRler einen Anfang zu machen ist Rückendeckung vom Top Management keine zwingende Voraussetzung, Bottom-up beginnen viele. Allerdings um erfolgreiche Konzepte, Tools und Maßnahmen abteilungsübergreifend anzubieten und voranzutreiben braucht es mindestens einen Multiplikator im Top Management, der Kollegen dafür begeistert die entsprechenden Rahmenbedingungen für HR und dessen veränderten Verantwortlichkeiten zu schaffen.

 

Fazit:

Der 3. Agile HR Stammtisch in Berlin hat gezeigt, dass trotz unterschiedlicher Unternehmensgrößen und Strukturen viele Themen wie z. B. Führungskräfteentwicklung und die Verantwortlichkeiten von HR sich gar nicht so stark unterscheiden. Die Herausforderungen sind die selben, die Lösungswege unterscheiden sich, so profitieren allerdings alle Teilnehmer von den Erkenntnissen und den Erfahrungen der jeweils anderen. Für das nächste Mal suchen wir noch ein Oberthema oder eine Fragestellung, die wir im Detail diskutieren und dann die Erkenntnisse für alle festhalten, damit jede/r mit neuen Impulsen in den Arbeitsalltag zurück kehren kann.

Ich freue mich über Vorschläge!

Unser nächster Termin in Berlin ist am 11.3.14. Nähere Informationen dazu finden Sie in unserer xing Gruppe „Agile HR Stammtisch“ und auf unserer Website.

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