Agile Leadership ist heute zum beliebten Buzzword geworden. Doch was bedeutet es wirklich in einer zunehmend komplexen Welt? Führung findet immer weniger in stabilen Rahmen statt, immer mehr in unsicheren Kontexten. „Krise“ ist das neue Normal. Es braucht ein grundlegend anderes Führungsverständnis und neue Leadership-Modelle. Wie sieht Führung in Transformation aus? Auch das Konstrukt „Führung“ selbst transformiert sich. Wie schauen wir – in diesem doppelten Sinn – auf „Leadership in Transformation”? Das Pioneers LeaderSHIFT-Modell bietet Dir dabei als Führungsmodell Lösungsansätze und Orientierung.
Das Leadership-Modell: Arbeit IM und AM System
Basierend auf dem 4-Quadranten-Modell von Ken Wilber (AQAL) unterteilen wir „Führen im System“ und „Arbeit am System“. „Führen im System“ ist der Part, in dem wir als Führungskräfte mit unserem Verhalten und unserer Haltung Wirkung zeigen. „Arbeit am System“ meint die beiden Quadranten Rahmenbedingungen und Kultur, die sich systemisch auch auf uns Führungskräfte selbst auswirken, indem sie – im Sinne Niklas Luhmanns – als Verhältnisse ganz maßgeblich das Verhalten prägen. So sind – wie auch in der AQAL-Logik selbst – diese Quadranten nicht einzeln denkbar. Sie beeinflussen sich vielmehr gegenseitig. Vor allem die Unternehmenskultur wirkt stark auf die drei anderen Quadranten ein.
Jetzt als Gratis-Poster bestellen“Doing Agile” und “Being Agile”
Eine weitere Unterteilung erfolgt sowohl im als auch am System in „Doing Agile“ und „Being Agile“. Das kannst Du Dir wie beim Eisberg vorstellen: Die beiden oberen Quadranten Verhalten und Rahmenbedingungen sind oberhalb der Wasserlinie angesiedelt. Das heißt, sie sind direkt beobachtbar und greifbar. Anders als die individuelle Haltung eines Menschen und die kollektive Kultur einer Organisation. Diese sind zwar immer vorhanden, aber nicht sichtbar und nicht direkt gestaltbar. Aber wie wir wissen, prägen vor allem Haltung und Kultur stark die möglichen Ergebnisse in den beiden oberen Quadranten unseres Leadership-Modells.
Entscheidend ist, bewusst mit den Wechselwirkungen innerhalb der Quadranten zu arbeiten. Das bedeutet, Du brauchst beides: Es ist nicht sinnvoll, alles auf Werte, Haltung und Kultur zu setzen. Wenn sich Rahmenbedingungen nicht ändern, können wir uns heiße Diskussionen um die „richtige“ Haltung und Kultur sparen. Noch können Strukturen eine fehlende innere Entwicklung – der Führungskraft sowie der Organisation – kompensieren. Und es bedeutet, dass Du die einzelnen Handlungsfelder nicht einfach der Reihe nach – in welcher Reihenfolge auch immer – abarbeiten solltest, sondern von Beginn an die Wechselwirkungen und beabsichtigten Auswirkungen in den anderen Quadranten mit ins Kalkül ziehst.
Rahmenbedingungen: Das Fundament für erfolgreiche Führung
Unter dem Aspekt der Rahmenbedingungen schauen wir auf „Führung in Transformation“. Es ist wichtig zu erkennen, dass Führung nicht allein den Führungskräften überlassen werden kann. Diese Sichtweise wäre fatal und würde den Herausforderungen und der Realität nicht gerecht. Jeder Einzelne in einer Organisation ist in einen Rahmen eingebunden, der sowohl auf ihn als auch auf das gesamte Unternehmen wirkt. Auch Du als Führungskraft bist diesem ausgesetzt. Um Deine volle Führungskraft entfalten zu können, bedarf es einer guten Gestaltung dieses Rahmens – des organisationalen Systems. Dies wiederum ist: (Deine) Führungsaufgabe. Doch wie organisieren wir Führung?
Agile Führung wird geteilt und verteilt, um der steigenden Komplexität gerecht zu werden.
Jeder darf und kann in Führung gehen, wenn sich andere anschließen. Menschen müssen befähigt werden, in Situationen hineinzuspüren, um zu verstehen, was benötigt wird – und dann entsprechende Entscheidungen zu treffen und zu handeln. Dies repräsentiert das Konzept der geteilten Führung.
Gleichzeitig gibt es Situationen, in denen man nicht auf jemanden warten kann, der in Führung geht. Diese erfordern explizite Führungsrollen. Insbesondere in Organisationen mit mehr als 30 Personen sind klare Rollen und Orientierung unerlässlich. Hier spricht man von verteilter Führung, die durch ein entsprechendes Organisationsdesign unterstützt werden muss. Laterale Führungsrollen sind von großer Bedeutung. Mitarbeitende und Teams müssen in diesen Rollen befähigt und ermächtigt werden. Denn wenn lateralen Führungskräften keine Führungsinstrumente zur Verfügung gestellt werden, entsteht ein Machtvakuum. Es ist daher entscheidend, die richtigen Werkzeuge und Befugnisse bereitzustellen, um eine effektive laterale Führung zu ermöglichen.
Verhalten: Die entscheidenden Fähigkeiten
Mit den Anforderungen steigen auch der Druck und die Anzahl der notleidenden Führungskräfte. Es ertönt der Ruf nach anderen Führungskräften. Sie sollen andere Skills mitbringen – und zwar ganz schön viele.
Der Mensch in Führungsposition ist ein wichtiges Element agiler Führung. Dabei kommt es jetzt und zukünftig nicht auf harte Management-Skills und reine Kopfarbeit an. Bei der Gestaltung von Transformation sind vor allem menschliche Fähigkeiten gefragt. Und um alle mit ins Boot und an die Ruder zu bekommen, braucht es robuste Beziehungen, eine attraktive Vision und die Fähigkeit, Unsicherheit auszuhalten.
Wir fassen das in vier Säulen agiler Führung zusammen. Dies sind die Anforderungen, die laut unserer Erfahrung aus Beratungsprojekten an eine agile Führungskraft gestellt werden müssen:
- Orientierung geben – „Wollen“ fördern
- Freiräume gestalten – „Dürfen“ ermöglichen
- Potenziale entfalten – „Können“ ausbauen
- In Beziehung sein – „Vertrauen“ entwickeln
Vertrauen zu entwickeln, heißt vor allem, Sicherheit zu geben. In diesen Zeiten? Aus der eigenen Unsicherheit heraus? Ja, das geht! Mit Zuversicht im Hinblick auf das, was möglich ist. Aber nicht unter Volllast. Und nicht allein.
Weitere Infos in unserem Blogbeitrag “Vier agile Führungsprinzipien in Überblick”Haltung: Der Schlüssel zur Sicherheit
Führungskräfte stehen vor der großen Herausforderung, Mitarbeitenden in unsicheren Zeiten Sicherheit und Orientierung zu geben. Du als Führungskraft stehst nicht außerhalb dieser Unsicherheit, vielmehr befindest Du Dich im Epizentrum. Du bist von all den gesellschaftlichen, ökologischen und ökonomischen Unsicherheitsfaktoren genauso betroffen wie jeder andere Mensch. Gleichzeitig richtet sich der Blick der anderen auf Dich.
Was nicht hilft, ist der Aufbau einer Fassade. Vielmehr kommt es auf Deine Beziehungen an: zu Dir selbst – genauso wie zu Deinen Mitmenschen sowie zur Gesellschaft und Umwelt. Denn wenn die Ordnung drumherum auch kollabiert: Diese Beziehungen bleiben als Anker.
Damit sind wir bei Selbstführung & Inner Leadership. Diese Beziehungen gilt es zu gestalten, mit allem, was der Mensch in seiner Ganzheit zu bieten hat. Und das ist – wenn wir uns nicht mehr von unseren Gefühlen und der Natur abschneiden – richtig viel.
Was bedeutet das für Dich in Führungsposition? In erster Linie, Deinen Autopiloten abzuschalten. Momente des Innehaltens sind angesagt, Reflexion der Situation und der eigenen Person. Für Dich heißt das: Gefühle zulassen und nutzen. Denn je besser es Dir gelingt, neben Deiner kognitiven Intelligenz Deine emotionale, somatische und intuitive Intelligenz einzubinden, desto besser bist Du gerüstet für das Führen in einem höchst ungewissen Umfeld. Für eine andere Tiefe und Zugewandtheit ist es essenziell, mit Dir selbst und anderen Menschen in Kontakt zu sein. Nur dann kannst Du Empathie entwickeln; nur so kommst Du zu anderen Antworten auf unsere Herausforderungen. Antworten, die besser passen. Nur so kannst Du die vier Säulen wirklich mit Leben füllen und nicht nur erlernte Methoden abspulen.
Anders gesagt: Führung kann sich aus den heutigen Situationen nicht herausdenken, Du musst in sie hineinspüren. Eine zukunftsfähige Führung ist offen, bewusst, fluide und kompetent auf allen Ebenen – Verstand, Gefühle, Körper, Intuition setzt Du gleichermaßen ein. Der Mensch gibt sich ganz.
Lese dazu auch unseren Blogbeitrag “Warum Du als Führungskraft Deine eigenen Bedürfnisse kennen und kommunizieren solltet”Kultur: Der Shift für nachhaltigen Erfolg
Der Erfolg von Führung in Transformationen hängt maßgeblich von der passenden Unternehmenskultur ab. Das sagt sich leicht dahin und scheint den meisten klar. Dennoch passieren folgende Situationen immer wieder: Ihr wollt als Unternehmen agiler werden und führt aus diesem Grunde agile Rollenkonzepte ein, arbeitet fortan mit agilen Methoden und qualifiziert Eure Führungskräfte. Aber: Das Resultat der Veränderung bleibt hinter Euren Erwartungen zurück, mit zunehmender Zeit fühlt es sich eher an wie alter Wein in neuen Schläuchen.
Der Ausspruch „Culture eats strategy for breakfast“ trifft hier einmal mehr zu: Um mit agilen Veränderungen Erfolg zu haben, müssen Veränderungen in den drei erstgenannten Quadranten mit der Entwicklung der Unternehmenskultur in Verbindung gebracht werden. Was heißt das? Im Grunde geht es darum, für all die Werte und Annahmen, die dem zugrunde liegen, wie wir die Organisation gestalten und uns in ihr verhalten, mehr Bewusstsein zu schaffen. Die Unternehmenskultur wahrzunehmen. Dies gemeinsam mit Deinen Mitarbeitenden zu erreichen, ist Deine Aufgabe als Führungskraft in Transformationen.
Es braucht zum einen Dialogräume und zum anderen eine gemeinsame “Sprache”: Sorge dafür, dass Deine Mitarbeitenden sich austauschen und abseits einer rein fachlich-sachlichen Diskussion die Transformationsvorhaben reflektieren können – etwa, welche Grundannahmen darin stecken, welche Emotionen damit verbunden sind, welche Tabus weiterhin gelten usw. Dieser „Umweg“, Euch der kulturellen Muster bewusst zu werden, spart letztlich Zeit, wenn Ihr Eure Transformationen vorantreiben wollt. Denn er macht sichtbar, wie Ihr tickt. Dies ist grundlegend: Ein System kann sich nur verändern, wenn es sich selbst erkennt. Mach Dir daher regelmäßig klar, dass Ihr keine Zeit für Shortcuts habt.
Lese dazu unseren Blogbeitrag “Unternehmenskultur entwickeln”
Entdecke das Pioneers LeaderSHIFT-Modell und gestalte deine Führung in der Transformation erfolgreich. Gemeinsam schaffen wir eine Kultur des Wandels und ermöglichen nachhaltigen Erfolg.
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Tillmann Seidel
Management Psychosoph
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