Pioneers Trafo-ModellTM

Viele Unternehmen, die mit agilen Vorgehensmodellen arbeiten, sehen nach einiger Zeit Herausforderungen in der Art und Weise, wie sie agil arbeiten und agile Vorgehensmodelle nutzen. Die Symptome sind unterschiedlich, aber die Herausforderungen werden meistens in der prozessualen Dimension wahrgenommen. Und meist versuchen die Unternehmen, die Probleme auch in der prozessualen Dimension zu lösen. Unsere Erfahrung hat jedoch gezeigt, dass die Ursachen von den Herausforderungen agiler Vorgehensmodelle häufig in anderen Dimensionen liegen. Denn Agilität ist kein Prozess oder eine Methode, sondern eine völlig andere Form der Unternehmensführung. 

So haben wir das Pioneers Trafo-ModellTM entwickelt. Es gibt Dir Orientierung, auf welchen Dimensionen Du Dir Dein Unternehmen anschauen musst, wenn es agiler werden soll:

Strategie

Unternehmen sind häufig von dem Anspruch getrieben, den Shareholder Value zu steigern und entsprechende Leistungskennzahlen zu erreichen. Das zwingt Unternehmen häufig dazu, so viel wie möglich aus Mitarbeitern und Kundinnen herauszuholen. In einer Welt, in der sich Kunden und Mitarbeiterinnen jedoch zunehmend gute Alternativen bieten, führt dieses Vorgehen langfristig in eine wirtschaftliche Abwärtsspirale. Nur wenn ich die Bedürfnisse des Kunden und der Mitarbeiterinnen in den Mittelpunkt stelle, werde ich in einem turbulenten Markt überleben. Gleichzeitig benötige ich in einer agilen Organisation, die auf Selbstorganisation fußt, Orientierung. Ohne den berühmten Nordstern zu kennen, kann ich als Mitarbeiter keine Verantwortung übernehmen und Entscheidungen treffen. Da helfen keine zu erreichenden Kennzahlen; ich muss wissen, wer wir sind, was unsere Vision und Mission sind – und für wen wir Mehrwert erzeugen. 

Wir unterstützen Dich gerne, auf Unternehmens-, Bereichs- und Teamebene, eine kundenzentrierte Strategie aufzubauen, z. B. indem wir Dir helfen …

  • das Why herauszukristallisieren
  • Personas zu erforschen und zu priorisieren
  • eine Customer Journey zu entwickeln, die Touchpoints zu analysieren und Handlungsfelder zu identifizieren
  • einen Design Thinking Sprint durchzuführen
  • ein Strategie-Canvas zu entwickeln (z. B. ein Business Model Canvas)

Struktur

Viele Unternehmen sind funktionsorientiert aufgeteilt. Durch die Bündelung von Expertise kann man nach dem Prinzip der „economy of scale“ Arbeitskräfte einsparen und sie effizient auslasten. Für die meisten Funktionen gehen dadurch der Kundenbezug und das Verständnis für den Wertschöpfungsprozess verloren. Bereichsegoismen und die Selbstverwaltung nehmen häufig Oberhand. Durch die gleichzeitig pyramidale Organisationsform arbeiten wir für unsere Führungskraft, nicht für die Kundin. Auch über die Organisationsstruktur gilt es, den Kunden als den neuen Chef zu etablieren und gleichzeitig eine fokussierte Zusammenarbeit über den ganzen Wertschöpfungsprozess zu ermöglichen.

Wir unterstützen Dich gerne auf Unternehmens- und Bereichsebene, eine crossfunktionale, kundenzentrierte Struktur aufzubauen, z. B. indem wir Dich durch einen Organisational Design Sprint führen

Prozess

Gerade im Bereich der Prozesse haben wir einen großen Hebel, um operativ schneller und kundinnenzentrierter zu werden. Wir versuchen nicht länger, das Unplanbare zu planen, alles top down entscheiden zu wollen, alles gleichzeitig zu machen und Entscheidungen für immer zu treffen. Für komplexe Herausforderungen analysieren und planen wir in ganz kurzen Zyklen und bauen regelmäßige Reflexionsformate zum Lernen und Umsteuern ein. Wir etablieren Prinzipien anstelle von Regeln, geben Verantwortung nach unten ab und ermöglichen selbstorganisierte Teamarbeit end-to-end. 

Wir unterstützen Dich gerne auf Unternehmens-, Bereichs- und Teamebene, Schnelligkeit fördernde Prozesse aufzubauen, z. B. indem wir mit Dir…

  • Prio-Boards auf dem strategischen, taktischen und operativen Level mit oder ohne OKR-System aufbauen und Zusammenarbeit skalieren
  • einen kontinuierlichen Strategie- und Innovationsprozess aufsetzen
  • Meetingstrukturen über Bereichsgrenzen im Sinne des end-to-end-Denken aufsetzen und eine effiziente Meetingkultur, z. B. mit Hilfe der Pioneers Navigator-Karten, entwickeln
  • Teams durch die ersten Schritte zur Selbstorganisation und der Zusammenarbeit mit Stakeholdern führen
  • Regeln auf den Prüfstand stellen

HR

Human Resources ist eine der ersten Zentralfunktionen, mit denen ein agiler werdendes Unternehmen in Konflikt gerät (weitere werden folgen …). Gleichzeitig ist es die Abteilung mit den vielschichtigsten Veränderungsnotwendigkeiten. Auch HR muss sich davon verabschieden, komplexe Fragestellungen allgemein regeln und im Unternehmen Governance ausüben zu wollen, wenn es das Unternehmen dabei unterstützen will, schnell und auf den Kunden zentriert zu arbeiten. Zu den Fachthemen wird HR eher in eine Beratungsrolle kommen, sodass sich die Teams ihr eigenes HR aufbauen können, das zu ihnen passt. Gleichzeitig bringt HR wertvolle Kompetenzen für die Begleitung einer agilen Transformation mit und kann das Unternehmen in der Rolle des Change Agents und Transformation Coaches voranbringen. Daraus ergibt sich automatisch die Frage, wie HR künftig arbeiten und sich organisieren soll. Eine erste Orientierung kann unser HR Edgellence Modell bieten.

Wir unterstützen Euch in Eurem HR-Bereich, Euch auf die operativen Teams zentriert aufzustellen, z. B. indem wir mit Euch …

  • Eure neue Rolle als HR-Abteilung finden
  • Eure Prozesse und Instrumente so weiterentwickeln, dass sie die Agilität des Unternehmens fördern: z. B. Karriere-, Rollen-, Kompetenzmodelle, Performance Management, Talent Management, Recruiting, Feedbacksysteme, Gehaltssysteme
  • eine neue Struktur für Eure HR-Abteilung entwickeln
  • prüfen, wie Ihr selbst in agilen Prozessen arbeiten könnt
  • indem wir als neutrale Dritte Aufklärungsarbeit bei Eurem Betriebsrat übernehmen

Führung

Um schneller zu werden, müssen wir Verantwortung nach unten abgeben und Selbstorganisation ermöglichen. Führungsaufgaben wandern also weg von den angestammten Führungskräften hin zu den Mitarbeiterinnen. In vielen Unternehmen bewährt es sich dabei, die Führungsverantwortung auf verschiedene Rollen zu verteilen, die jedoch keine disziplinarische Macht übereinander haben, sondern sich auf Augenhöhe begegnen. Das bekannteste Modell wird von Scrum vorgeschlagen, mit Product Owner, Scrum Master und Team. Viel diskutiert wird aktuell auch das Spotify-Modell. Hier lohnt es sich jedoch individuell zu schauen, was aktuell in Deinem Unternehmen Sinn ergibt. Als Orientierungsraster, welche Themen in Deinem Rollenmodell berücksichtig werden sollten, kann Dir unser (R)evolution Leadership-Modell helfen.

Wir unterstützen Dich auf Unternehmens-, Bereichs- und Teamebene in die Selbstorganisation zu kommen, z. B. indem wir mit Dir …

  • die bestehenden Führungsrolleninhaberinnen von der Geschäftsführerin bis zum Teamleiter dabei begleiten, agile Führungskräfte zu werden 
  • das Top Management Team zu einem agilen Team entwickeln
  • die Agile Challenge im Corporate Design Deines Unternehmens für Eure Führungskräfte herausbringen
  • ein neues Führungsmodell mit gegebenenfalls neuen Rollen, aber mit Sicherheit neuen Rollenbeschreibungen entwickeln und das Rollenverständnis im Unternehmen fördern
  • den Auswahlprozess für die neuen Rollen entwickeln und anwenden, z. B. mit Hilfe eines Agile Collaboration Days
  • die neuen Führungsrollen für das agile Umfeld ausbilden und initial begleiten
  • Communities zu den neuen Führungsrollen initialisieren

Kultur

Und am Ende geht es vor allem um eine kulturelle Entwicklung, denn Agilität ist in erster Linie ein Konglomerat aus Werten und Prinzipien. Nur wenn wir anfangen, uns als großes Team zu verstehen, das gemeinschaftlich end-to-end für die Kundin arbeitet, werden wir Fahrt aufnehmen. Wir werden nur schnell anpassungsfähig an den Markt, wenn jeder anfängt Verantwortung zu übernehmen – und das auch darf, wenn wir bürokratische, kontrollierende Regeln abbauen und Vertrauen walten lassen und wenn wir Versuch und Irrtum erlauben. Das ist eine Haltungs- und Menschenbildfrage, die sich nur schrittweise entwickeln lässt.

Wir unterstützen Dich auf Unternehmens-, Bereichs- und Teamebene eine Netzwerk-, Vertrauens- und Lernkultur zu entwickeln, z. B. indem wir mit Dir …

  • spielerische (Großgruppen)veranstaltungen zur Einführung in Agilität durchführen
  • Deine Wunsch-Kultur gegebenenfalls kollaborativ entwickeln, z. B. mit Hilfe der Pioneer Cards 
  • Dir Handwerkszeug geben, Aspekte Deiner aktuellen Kultur zu analysieren und auf Deine Wunsch-Kultur hinzuarbeiten
  • indem wir in Konflikten mediieren
  • Feedbacksysteme mit Dir entwickeln 
  • Wertschätzungsmechanismen etablieren
  • Formate zum Vertrauensaufbau, Netzwerken und miteinander Lernen im Unternehmen anleiten

In der Regel gibt es immer Dimensionen, in denen ein Unternehmen schon weiter vorangeschritten ist – bewusst im Rahmen einer agilen Transformation oder unbewusst, weil es Teil der Unternehmenskultur ist. Und Dimensionen, die weniger stark Richtung Agilität entwickelt sind. Diese Engpassdimensionen verhindern ein weiteres Vorankommen, wenn sie nicht als nächstes behandelt und ihr Reifegrad erhöht wird.

Das Pioneers Trafo-ModellTM haben wir in Zusammenarbeit mit Professor Stephan Fischer von der Hochschule Pforzheim entwickelt und es gibt dazu natürlich noch viel mehr zu sagen, als hier auf die Internetseite passt.

Mehr zum Trafo-Modell erfährst Du bei unseren Trainings zum Certified Agile Transformation Manager, zum Certified Agile Leader oder bei unserem Training zu Agilen Organisationsstrukturen. Auch in unserem Buch Agile Organisationen lernst Du das Trafo-Modell im Detail kennen.

Du hast Fragen? Wende Dich gerne direkt an Stefani und schreibe ihr über das Formular eine Nachricht.

Stefani Fülöpp
Customer Relationship Manager
+49 221 98 83 03 82