Blocker oder Rocker? Fünf Merkmale einer resilienten Führungskultur im Unternehmen

Lesedauer 9 Minuten

Du möchtest unternehmensweit ein neues Miteinander Eurer Führungskräfte schaffen? Von der reinen individuellen Führungskräfteentwicklung hin zu einer besseren unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit aller Führungsrollen gelangen? In Teil 3 unserer vierteiligen Blogreihe zum Thema Leadership Resilienz zeigen Dir unsere Pioniere Dr. Christopher Lohmann und Marcus Minzlaff fünf Ansätze dafür, wie Du eine offene und resiliente Führungskultur entwickeln kannst. Grundlage unserer Lösungsansätze ist das Pioneers LeaderSHIFT-Modell.

Ein warmer Frühlingstag: Wir interviewen über 40 Führungskräfte eines etablierten Traditionskonzerns. Unser Auftrag: „Erarbeitet mit unseren Führungskräften ein neues Führungsverständnis.“ Aussagen wie „ich möchte Menschen wachsen lassen und empowern“ stehen dabei im krassen Kontrast zu „Wir nennen es zwar Kollaboration, aber wir trauen uns gegenseitig nicht über den Weg.“ und “Wir sind einfach noch kein Team”. Was ist da los? Im Laufe der Gespräche kristallisiert sich heraus: Der Wunsch nach mehr Zusammenarbeit und Vertrauen ist groß, aber die übergreifende Unternehmenskultur wirkt wie ein Ballast. Wie kam es dazu? Jahrzehntelang ging es vor allem darum, den eigenen Bereich abzugrenzen, zu schützen und zu guten Ergebnissen zu bringen. Durchaus sinnvoll in stabilen Umfeldern. Übergreifende Zusammenarbeit zwischen den Bereichen war längst nicht in dem Maße gefordert, wie es mittlerweile ist: Ein Umdenken hat stattgefunden, auch weil der Druck und die Dynamik am Markt nichts anderes mehr zulässt. Der Wille, über Abteilungsgrenzen hinaus zusammenzuarbeiten, ist da. Nur: Wie kann dieser in der Unternehmenskultur verankert werden? Denn die bisherige Kultur lässt sich nun mal nicht einfach so “ablegen”.

Wenn der kollektive Wandel ins Stocken gerät

Die genannten Führungskräfte haben sich zwar individuell weiterentwickelt und vielfach am eigenen Verhalten und damit ihrer Haltung gearbeitet. Doch bereichsübergreifend stockt der Wandel. Eine gewisse Frustration hat sich breit gemacht, verbunden mit versteckten Schuldzuweisungen: “Wenn die anderen auch so führen würden wie ich …“ und der Frage “Wie kommen wir von der individuellen Entwicklung als Führungskräfte hin zu einem kollektiven Wandel?”. Das ist ein typisches Phänomen: Wenn sich Dinge innen im System verändern, dann braucht es auch neue, passende Rahmenbedingungen für eine wirkungsvolle kulturelle und systemische Transformation. Es reicht nicht mehr, innerhalb bestehender Muster Führung individuell zu entwickeln und möglichst effektiv zu führen. Bei Führung in Transformationen wird es also Deine wesentliche Aufgabe als Führungskraft im Management, die Rahmenbedingungen aktiv zu verändern und gestalten. Und zwar so, dass sich eine andere neue Unternehmenskultur entwickeln kann – zum Beispiel hin zu einer vertrauensvolleren Zusammenarbeit der Führungskräfte.

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Die Arbeit IM System wird zur Arbeit AM System

Als verantwortliche Führungskraft im oberen Management hast Du eine enorme Strahlkraft durch Dein Verhalten und Vorleben auf Deine Führungskräfte und Mitarbeiter:innen. Nutze das und mache „Betroffene“ zu Mitstreiter:innen. Setze Impulse, die sie ermutigen, in ihre Fähigkeiten zu investieren, ihre Haltung zu hinterfragen und neues Verhalten auszuprobieren. Um Wirkung zu erzeugen, muss Führung AM System erlaubt und gewollt sein. Allein schon, wenn Du Dich mit Deiner Haltung zu (Unternehmens-)Kultur beschäftigst, bist Du mit Deinen (Führungs-)Teams schon mitten im Kulturwandel! Wenn Du Menschen dazu ermutigst, AM System zu arbeiten, ist das bereits Arbeit an der (Führungs-)kultur.

Zum Aufblühen von Kulturen kommt es, wenn auf eine Frage von heute eine Antwort von morgen gegeben wird! Arnold Toynbee

Unternehmenskultur – Was ist damit gemeint?

Der Begriff der Unternehmenskultur wird in historischen und aktuellen Diskussionen zigfach bemüht. Reza Razavi fasst dies in seinem Buch „Die Magie der Transformation“ zusammen und verweist auf Begriffserklärungen wie „Hinterbühne der Organisation“ oder auch eine „unsichtbare Taktgeberin“. Allen gemein ist, dass Unternehmenskultur nicht simpel anfassbar und messbar ist. Mit seiner Klassifizierung liefert der Soziologe Stefan Kühl eine etwas greifbarere Betrachtung von Unternehmenskultur:

• Die Schauseite: die interne und externe Selbstdarstellung, in der Regel ein geschöntes Bild der Organisation
• Die formale Seite: Regeln, Kommunikationswege, Hierarchien etc., also eine gut messbare Seite, der wir uns im nächsten Beitrag näher widmen werden (also die Rahmenbedingungen? Hier schon mal den Begriff nennen?)
• Die informale Seite: Arbeitsalltag, so tickt das Unternehmen wirklich

Alle drei Seiten stehen lose miteinander in Beziehung. Maßgeblich beeinflusst wird Kultur allerdings vor allem durch die informale Seite, den täglich gelebten Arbeitsalltag. Am meisten wird die Unternehmenskultur jedoch durch die informalen Handlungen geprägt und nicht durch die Schauseite des Unternehmens.

Führungskultur zeigt sich im Kontext der Unternehmenskultur im Verhalten und im Führungsverständnis der Führungskräfte. Sie drückt sich zudem in der Art und Weise aus, wie Führungsaufgaben organisiert sind. Dort wo Verhalten und Haltung von Führungskräften in den Einklang mit den aktuellen Rahmenbedingungen einer Organisation gebracht werden, zeigt die Führungskultur ihr Wesen.

Die gute Nachricht: Eine neue Führungskultur, Dein verändertes Verhalten, eine neue Haltung beeinflusst auch Deine Mitarbeitenden und damit die Unternehmenskultur – also die informale Seite.

 

Welche Aspekte von Kultur brauchst Du nun, um den Weg in eine resiliente (Führungs-)Kultur zu ebnen? Aus unserer Sicht sind (mindestens) fünf Aspekte relevant:

Erstens: Fördere psychologische Sicherheit und ritualisiere Kulturreflexion

Wie wir bereits im letzten Beitrag beleuchtet haben, ist psychologische Sicherheit die Basis effektiver Zusammenarbeit von Teams. Die vierzig Führungskräfte brauchen beispielsweise erst einmal den sicheren Raum für eine neue Führungskultur, in dem sie sich offen äußern können. Bisher wurde nur belohnt, wer sich abgrenzt. Rollen und Zuständigkeiten mussten immer klar definiert sein. Im Dialog mit allen fördern wir gemeinsam dieses Muster zu Tage: ein erster Schritt weg von Abgrenzung hin zu Offenheit.

„As manager you cannot underestimate how scary you are.“
Megan Reitz in ihrem Beitrag „Managers, You’re more intimidating than you think”

Ein nächster Schritt ist es, kulturverändernde Maßnahmen zu ritualisieren. Dazu bieten sich verschiedene Möglichkeiten an:

• Mit der Culture Map kannst Du unbewusste Muster bewusst machen und reflektieren. Sie wurde von Dr. Simon Sagmeister entwickelt. Die Culture Map umfasst sieben zusammenhängende Werte-Cluster mit den Schwerpunkten Identifikation, Kraft, Ordnung, Leistung, Gemeinschaft, Systemik und Holismus. Hier kannst Du mehr dazu lesen und Dir eine Vorlage zur Anwendung in Deinem Unternehmen herunterladen.
• Die Führungsmannschaft eines mittelständischen Unternehmens setzte die Ritualisierung wie folgt um: sie entwickelten ein Set aus 25 Workhacks, die sie selbst als kulturverändernd erlebt hatten. Wir als HR Pioneers haben verschiedene Hacks für uns entwickelt, die kulturverändernd wirken und die wir regelmäßig, zum Beispiel wöchentlich, einsetzen: u. A. die Agile Challenge, Wertegefährte und Veränderung im Sinn.

Zweitens: Sorge für mehr Partizipation im Kulturwandel

Bist Du in Meetings der:die erste, der: die das Wort ergreift? Der:diejenige, die immer das letzte Wort hat? Oder sorgst Du dafür, dass auch die „Leisen“ gehört werden? Wie machst Du das? Unterschätze nicht, wie stark Du durch Dein Führungsverhalten die (Führungs-)Kultur Deines Unternehmens prägst! Du bist ein Vorbild für Deine Mitarbeitenden. Sie beobachten sehr genau, wie Du Dich verhältst, was Du anstößt, was Du verhinderst. Sie werden sich ähnlich verhalten, wenn sie Erfolg haben wollen oder sich zurückziehen. So etwa, wenn sie in den (passiven) Widerstand gehen.

Ein Negativbeispiel dazu: Ein CEO eines Konzerns berief Ende 2020 in der Coronaphase eine Mitarbeitendenversammlung ein. Nette motivierende Dankesworte, viel Lob – was damit endete: „Was mich am meisten überrascht hat? Dass Sie da im Homeoffice echt auch weitergearbeitet haben.“ Peng, so viel Scherben mit einem Satz! Was für eine Haltung steckt dahinter? Menschenbild X pur.

Wie schaust Du auf die Menschen in Deiner Organisation? Was möchtest Du verstärken? Du kannst Kultur nicht nicht verändern! Wir empfehlen, dass Du Deine Mitarbeitenden zu Unterstützer:innen der (gewünschten) Veränderung machst.:

• Binde sie ein, gestalte den Wandel partizipativ und lasse andere zum Zug kommen.
• Sorge in dem Zusammenhang für eine gute Dialog- und Feedbackkultur.
• Wenn Du einen offenen und wertschätzender Umgang fördern willst, dann etabliere Räume, in denen Menschen einander zuhören und sich gegenseitig spiegeln. Nur dann werden sie, werdet Ihr blinde Flecke aufdecken. Eine gesunde Feedbackkultur muss trainiert werden.

• Workhack: Starte eine AMA-Session
  Ask me anything-Sessions sind leichtgängige Formate, in denen Du (nicht nur) Deine (Führungs-)teams zur Zusammenarbeit und Feedback einladen kannst. Wie das Format es schon sagt, kann jedes Thema eingebracht werden. Wichtig ist, dass die befragte Person keine eigenen Inhalte einbringt – also gegebenenfalls auch Du. Es geht darum, die Energie dorthin fließen zu lassen, wo diese gerade benötigt wird.
• Workhack: Kollegiale Fallberatung
  Ein weiteres hilfreiches Instrument für eine förderliche Feedbackkultur ist die Kollegiale Fallberatung, die wir bereits im ersten Lösungsbeitrag „Ganzheitliche Führung: Fünf Antworten zur Stärkung resilienter Führung“ aufgezeigt haben.

Drittens: Diversität von Führungsteams ist ein Schlüsselmerkmal

Kultur lässt sich nicht simpel mit „wenn, dann“-Mechanismen verändern. Ein wirksames Instrument ist jedoch die bewusste Besetzung von (Führungs-)teams. Wie divers sind Deine Teams aufgestellt? Wie sehr prägen die Menschen in „bedeutenden“ Positionen die Kultur, die Du fördern möchtest? Stehen sie zum Beispiel für Absicherung und Abgrenzung oder für Offenheit und permanentes Lernen? Fördere eine Zusammensetzung unterschiedlichster Altersgruppen, Geschlechter, kultureller Hintergründe, Bildungsgrade etc. Diversität ermöglicht Euch größere Perspektiven und weniger blinde Flecken. Das zeigen diverse Studien, u. A. die des Instituts der Weltwirtschaft aus Kiel. Ihr habt in unsicheren Zeiten einfach mehr Interpretations- und Antwortmöglichkeiten als Team. Und ja, Diskussionen werden mitunter auch anstrengender und Du wirst mehr hinterfragt. Aber es lohnt sich für Dich und Dein Unternehmen!

Viertens: Stehe für mehr Weiblichkeit in Führung ein

Ein weiterer Gedanke, der Mut und die Bereitschaft für systemischen Wandel verlangt ist mehr Weiblichkeit in Führung. Mit Weiblichkeit meinen wir keine Geschlechterzuschreibung, sondern Kompetenzen, die eher als weiblich gelten. Fähigkeiten wie Zuhören, Dienen, Mitgefühl, sind unglaublich wichtige Kompetenzen, wenn wir eine neue Art der Führung stärken wollen. Sie sind in hierarchie- und männerdominierten Umfeldern oft weniger zu finden beziehungsweise werden dort nicht gefördert oder belohnt. Natürlich gibt es viele Menschen, die sich dem männlichen Geschlecht zugehörig fühlen und diese Fähigkeiten leben. Nur erleben diese oft kritische oder abwertende Reaktionen. Mir, Christopher, begegnete in meinen vergangenen Führungspositionen immer wieder Skepsis ob meiner Haltung, Empathie und soziale Kompetenzen zu fördern. Die Frage „Was ist das für ein Weichei?“ stand nicht nur einmal im Raum. Und das ist fatal! Denn wir verschenken damit ganz entscheidendes Potential für neue Führung!

Und wenn wir von weiblichen Aspekten von Führung sprechen, wirft das fast automatisch die Frage auf, was mit vermeintlich männlichen Führungskompetenzen los ist. Sind sie zu einem Problem geworden und die weibliche Seite die Lösung? Mitnichten. Nur oft scheint uns, dass “Maskulinität” in Führung missverstanden wird als Ausblenden jeglicher Emotionen, kühl-abgezocktes Taktieren, Zeigen der harten Schale und auf keinen Fall Einblick in den Kern dahinter. Was für ein gefährliches Zerrbild! Wir verschenken so viel Potenzial, wenn wir es dabei belassen. Wenn wir, also Du und ich, uns diesen Aspekten öffnen, sind wir überzeugt, dass wir gemeinsam zu einem gesunden, maskulinen Verständnis von Führung kommen, mit seinen vielen Facetten wie etwa Gestaltungskraft, Durchsetzungsvermögen und Wettbewerb.

Lass uns männliche und weibliche Aspekte in Einklang bringen – für eine gesunde wirtschaftliche und gesellschaftliche Zukunft.

Fünftens: Multiperspektivität als Metakompetenz für resiliente Kulturen

In einer globalisierten Welt treffen immer mehr unterschiedliche Menschen mit divergierenden Haltungen aufeinander. Und das wollen wir ja auch fördern, wie wir vorher beleuchtet haben. Nur fordert das auch mehr Energie und Geduld. Wir stehen immer komplexeren Herausforderungen gegenüber. Und dafür müssen wir uns von der Annahme lösen, dass unsere Weltsicht die einzig wahre ist.

Wie sieht das bei Dir aus? Kannst Du gleichzeitig mehrere Perspektiven in Dir vereinen und die Spannung davon aushalten? Du brauchst ein gutes Gespür für Dich und Deine Muster und Annahmen. Inwiefern lädst Du andere dazu ein, dieses Spannungsfeld zu erlernen und konstruktiv zu nutzen? Multiperspektivität ist eine wichtige Grundvoraussetzung für echte Kollaboration, Anpassungsfähigkeit und damit Erfolg von Unternehmen. Joana Breidenbach und Bettina Rollow bringen die Essenz von Multiperspektivität in ihrem Buch „Die entfaltete Organisation“ wunderbar auf den Punkt: „Multiperspektivität ist Gleichzeitigkeit und in ihr transformiert sich unsere Welt von „Ja, aber“ zu „Nein, und“.“

Inwiefern haben Du und Deine Führungskräfte bereits diese Gleichzeitigkeit üben können? Wie gut gelingt es Dir, nicht nur “ja, und” zu sagen und in Dir drin auch tatsächlich “ja, und” zu fühlen?

Vom multiperspektiven Blick hin zum Zukunftsblick

Natürlich, es ist schon immer wesentliche Managementaufgabe gewesen, strategisch zu denken und zu handeln und das große Ganze im Blick zu haben. In so turbulenten Zeiten, in denen wir derart viele Abhängigkeiten zu unserer Welt hautnah spüren, reicht es allerdings immer weniger, sich nur am Nutzen für Deine Organisation, ihrer Shareholder und Kund:innen zu orientieren. Überlege, welche kulturellen Spuren Du heute säen kannst, die vielleicht sogar erst nach Deiner Zeit sichtbare Spuren hinterlassen. Entwickle eine Organisation, die sich ständig wechselnde und zunehmend widersprüchliche Anforderungen meistern kann. Du bist aufgerufen, aus der Zukunft heraus zu handeln! Bist Du bereit dazu?

Wenn ja, dann wirst Du im nächsten und vierten Beitrag dieser Leadership Resilienz-Reihe konkrete Antworten finden: Antworten dazu, wie Du die Rahmenbedingungen für Führung passend bauen kannst.

Du möchtest Eure Unternehmenskultur entwickeln?

Nutze unsere Vorlage zur Culture Map. Finde mit ihr heraus, in welchen Bereichen Veränderung notwendig ist. Lade sie hier herunter.

Tipp: Kostenfreie Vorlage zur Culture Map-Übung“

Hole Dir Orientierung für moderne Führung. Erhalte Impulse für eine resiliente Führungs- und Unternehmenskultur. Du findest sie im nächsten Certified Agile Leadership-Training.