Agiles Personalmanagement | Allgemein Andre Hausling  2 Kommentieren   

Agile Führung-was verändert sich?

In unseren Führungskräftetrainings erleben wir immer wieder, welche Probleme die agilen Prozesse den Führungskräften bereiten.

Bisher gab es eine disziplinarische Führungskraft, die für ein Team verantwortlich war. Mit der Einführung von Scrum treten jedoch weitere Rollen, wie der Scrum Master etc., auf, so dass es nun unklar scheint, wer welche Führungsverantwortung hat. Im agilen Umfeld verteilen sich die klassischen Führungsaufgaben auf mehrere Rollen:

  1. Scrum Master,
  2. Product Owner,
  3. Team,
  4. Disziplinarische Führungskraft.

Vor diesem Hintergrund findet für die disziplinarische Führungskraft eine große Veränderung statt. Diese Veränderung ist so enorm, dass sie tief die Identität sowie das Rollenverständnis einer Führungskraft im agilen Kontext betrifft.

Fragen wie: Wie führe ich dann eigentlich noch? Wie führe ich, wenn ich als disziplinarische Führungskraft vom operativen Tagesgeschäft weit weg bin? Wie soll ich denn Mitarbeiter beurteilen, entwickeln, Gespräche führen, Ziele vorgeben oder auch Feedback geben? gewinnen an Relevanz und sorgen für Unsicherheit.

Hierzu will ich zwei wichtige Anmerkungen machen:

1. Der Verantwortungsbereich der disziplinarischen Führungskraft ändert sich grundlegend:

Viele frühere bzw. klassische Aufgaben einer Führungskraft sind bei Scrum prozessimmanent. Operative Ziele werden im agilen Kontext über die User Stories des Product Owner abgebildet. Feedback findet innerhalb der Teams statt, in dem die Retrospektive entsprechend genutzt wird. Und, der Scrum Master stellt sicher, dass sich das Team systematisch weiterentwickelt.

2. Das Führungsverständnis der disziplinarischen Führungskraft ändert sich

Viele bisherige Führungsaufgaben basieren auf dem „command & control“-Verständnis. Im agilen Kontext müssen Führungskräfte jedoch lernen, Vertrauen zu den Mitarbeitern bzw. zu den Teams aufzubauen – nur dann können und werden Führungskräfte loslassen. Vertrauen baut sich jedoch nur nach und nach auf und muss entwickelt werden – von beiden Seiten. Einerseits müssen sich die Mitarbeiter das Vertrauen der Führungskraft erarbeiten, andererseits liegt es aber auch an der Führungskraft das Vertrauen seiner Mitarbeiter zu gewinnen. Nur wenn ein intaktes Vertrauensverhältnis besteht, ist Selbstorganisation und Selbstverantwortung im Unternehmen möglich.

Das Thema Führung ist immens wichtig, um in agilen Bereichen richtig wirkungsvoll zu sein. Führungskräfte müssen von vorn herein in den Change Prozess von „klassisch“ zu „agil“ eingebunden werden, um Agilität im Unternehmen nachhaltig zu verankern und Misstrauen sowie latente Hindernisse zu vermeiden.

 

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2 Kommentare zu

“Agile Führung-was verändert sich?”

  1. derDoubleD

    16. Mai 2013

    Aus meiner Sicht gibt es kein Richtig und Falsch bei dieser Frage – es sind nur unterschiedliche Ansätze mit jeweils Vor- und Nachteilen.

    Dein Konstrukt setzt aus meiner Sicht vor allem zwei Sachen voraus:

    1. Der disziplinarisch teamleitende Scrum Master hat ein agiles Mindest
    2. Jeder Mitarbeiter des Teams hat ein agiles Mindest

    So lange – und das habe ich in klassischer organisierten Unternehmen erlebt – der disziplinarisch Vorgesetzte durch seine „Macht“ gegenüber seinem Mitarbeiter eher im TopDown Management handelt oder sich „nur“ der Mitarbeiter entsprechend verhält, hielte ich ein solches Konstrukt weder für die Ein-, noch für die Durchführung von Scrum oder agiler Softwareentwicklung für kontraproduktiv.

    Außerdem setzt es erst mal voraus, dass jedes Teammitglied seine persönlichen Karrierewünsche innerhalb des Entwicklungsteams verwirklichen kann und dass der Scrum Master nicht nur im Blick auf Scrum und agile Methoden, sondern auch im Blick auf die Technik Kernwissensträger für alle Mitarbeiter im Team ist.

    In meiner Vorstellung ist im beschriebenen Konstrukt der SM für die Weiterentwicklung des Teams und der Teamleiter für die Weiterentwicklung des Mitarbeiters individuell zuständig. Das kann widersprüchlich sein und damit zu Konflikten führen, die besser in zwei getrennten Rollen/Personen aufgehoben sind – so wie man auch besser PO und SM trennt.

    Ich habe beides erlebt („Teamleiter (allerdings ohne disziplinarische Kompetenz)“ und gleichzeitig Scrum Master für ein Team sowie eine Organisationsstruktur, die Scrum Master und disziplinarische Teamleitung als Matrix-Organisation klarer trennt) und habe bei beidem Vor- und Nachteile erlebt. Bisher könnte ich für mich nicht sagen, was ich richtiger oder falsche fände, zumal es unterschiedliche Unternehmen waren/sind.

    Am Ende ist das eigentliche Problem aus meiner Sicht eher: Macht der SM seinen Job gut und macht der Teamleiter seinen Job als TL gut – wenn man für beides gute Mitarbeiter hat und im Unternehmen transparent arbeitet, dann wird die Form der Organisation zur reinen organisatorischen „Formsache“ bei der beide wissen, wie sie mit den gesteckten Leitplanken umgehen können und sollen.

    Antworten
  2. Hans-Peter Korn

    15. Mai 2013

    Agilen Teams sollte idealerweise keine temporären Projektteams sondern längerfristig stabile Feature- oder Component-Teams sein aund daher als Organisationseinheiten der Primärorganisation mit jeweils einem Teamleiter als disziplinarischer Führungskraft gebildet werden. Nur so ist gewährleistet, dass die individuelle Förderung der Teammitglieder auf Basis der Tag für Tag beobachteten Arbeit erfolgt und nicht „aus der Entfernung via Informationen aus dritter Hand“, wie es bei Matrixorganisationen oft der Fall ist. Wenn die disziplinarische Führungskraft weit weg „vom Schuss“ ist, beobachte ich häufig, dass der ScrumMaster und der Product Owner dieser Führungskraft anlässlich der Zielerreichungsgespräche Inputs zu einzelnen Teammitgliedern liefern müssen – und sie damit zu nicht deklarierten, indirekten Führungskräften werden.
    Da wäre es ja besser und insbesondere transparenter, wenn es in jedem dieser stabilen Teams einen eng mit dem Team zusammenarbeitenden Teamleiter gäbe, der auch die Rolle des ScrumMasters erfüllt!
    Leider hat sich die Ansicht verbreitet, dass der ScrumMaster nur als „Coach“ ohne Führungskompetenz agiert. Dennoch aber (gemäß Scrum Guide 2011) ist er „dafür verantwortlich, dass Scrum verstanden und korrekt angewandt wird. Dies erreichen Scrum Master durch die Sicherstellung, dass das Scrum Team sich konform zur Scrum Theorie verhält und die gültigen Praktiken und Regeln einhält“. Ein ScrumMaster als Führungskraft hingegen hat auch die dieser Verantwortung entsprechende Weisungskompetenz.
    Ein ScrumMaster (oder „Agile Master“) als Führungskraft ist zudem auch in die Führungshierarchie eingebunden und kann in großen Organisationen mit entsprechenden Führungsstrukturen all das (gemäß Scrum Guide) leichter selbst leisten bzw. veranlassen:
    • Entfernung von Hindernissen, die den Arbeitsfortschritt des Entwicklungsteams aufhalten
    • Führung der Organisation bei der Umsetzung von Scrum
    • Planung der Scrum-Einführung in der Organisation
    • Unterstützung der Mitarbeiter und Interessenvertreter dabei, Scrum und empirische Produktentwicklung zu verstehen und richtig anzuwenden.
    • Anstoßen von Veränderungsprozessen, welche die Produktivität des Scrum-Teams verbessern.

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