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Vor Kurzem haben wir Ihnen die Frage gestellt, wie Feedbacksysteme aufgebaut oder verändert werden müssen, sodass diese in eine agile Unternehmenskultur passen. Anbei finden Sie dazu eine kurze Zusammenfassung.

Vielen Dank für Ihre Antworten!

Aus den Antworten wird deutlich, dass vor allem Respekt, Offenheit und Transparenz  grundlegende Werte sind, auf denen ein Feedbacksystem aufbauen muss.

Das 360-Grad-Feedback wurde häufig als praktiziertes und erstrebenswertes Feedbacksystem angegeben.

Generell sollte das Feedback jedoch nicht nur top-down erfolgen. Es sollte vielmehr in beiden Richtungen möglich sein, sodass die Führungskraft und das Scrum-Team sich in Ihrer Arbeitsweise und Persönlichkeit besser kennenlernen.

Neben der 360-Grad-Feedback Variante ist auch das Einzelfeedback ein oft angewandtes Instrument. Häufig wird dieses von der jeweiligen Führungskraft oder der Personalabteilung durchgeführt. Der Scrum Master wurde als Feedbackgeber eher selten erwähnt. In manchen Unternehmen gibt es einen eigenen Performance Manager, welcher ohne Weisungsbefugnis die Mitarbeitergespräche leitet. Unabhängig von der gewählten Feedbackvariante, sollten die Rückmeldungen immer zeitnah und in möglichst kurzfristigen Zyklen stattfinden. Die genannte Häufigkeit der Feedbackgespräche variierte von sechs bis acht Wochen bis hin zu einmal im Jahr.

Als Ziel der Feedbackgespräche wurde am häufigsten sowohl persönliche als auch fachliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter genannt.

Zusammenfassend und auch aufgrund unserer Erfahrung kann man sagen, dass vor allem bei einer agilen Unternehmenskultur ein zeitnahes Feedback erforderlich ist. Denn Kommunikation ist das Fundament auf dem agile Methodiken aufbauen.

Ein gutes Instrument, um auf Teamebene Rückmeldungen zu geben, ist natürlich die Retrospektive, die an regelmäßigen Terminen stattfindet. Auch auf individueller Basis sollte das Feedbacksystem so aufgebaut werden, dass die Gespräche an immer wiederkehrenden Zeitpunkten stattfinden. Stellen Sie sich einmal das Bild eines Spitzensportlers vor. Würde dieser nur einmal im Jahr mit seinem Coach über seine Entwicklung sprechen, würde er nie an die Spitze kommen. Im übertragenden Sinn gilt das auch für alle Mitarbeiter.

Mitarbeiter in einem agilen Unternehmen müssen zwei Perspektiven einnehmen. Die individuelle und die Teamebene. Sie müssen sich persönlich weiterentwickeln, aber müssen ihren Blick auch auf das Team richten. Daher sollte die disziplinarische Führungskraft der Coach für die persönliche Weiterentwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters sein, während der Scrum Master jedem einzelnen hilft, seine eigenen Leistungen z.B. durch das Taskboard beim Daily Scrum offenzulegen und gemeinsam im Team zu reflektieren. Daher sind Faktoren wie Transparenz, Offenheit und Respekt für eine gelungene Feedbackkultur auch so ausschlaggebend.

In vielen Unternehmen wäre es wichtig gewesen, mit der Einführung von Scrum ein großes Warnschild aufzustellen oder wie bei Medikamenten auf die Risiken und Nebenwirkungen hinzuweisen.

Bei den meisten Unternehmen wird Scrum eingeführt, um den Softwareentwicklungsprozess effizienter und produktiver zu gestalten. Nach einem Jahr treten jedoch die ersten größeren Nebenwirkungen auf.

Eine typische Aussage, die uns in dieser Zeit begegnet, ist dass “unsere Teams einfach nicht besser werden und die Performance nicht stimmt”. Dies kann verschiedene Ursachen haben, doch meist treffen wir bei unseren Kunden auf folgende zwei Engpässe:

1.) Die Rolle des Scrum Masters wird chronisch unterschätzt

Oft herrscht in den Unternehmen große Unklarheit bezüglich der Rollen und Strukturen. Vorallem aber fehlt das gemeinsame Verständnis der Verantwortlichkeiten. Dabei fällt uns in den verschiedenen Projekten vermehrt auf, dass die Rolle des Scrum Masters chronisch unterschätzt wird. Doch diese ist von essentieller Bedeutung, um eine Kultur der Selbstorganisation und Selbstverantwortung zu etablieren. Es ist schlichtweg nicht ausreichend, wenn ein Teammitglied “nebenbei” diese Rolle besetzt oder ähnliche Workarounds gebaut werden.

Der Scrum Master hat neben seinen prozess-immanenten Verantwortlichkeiten vorallem auch eine Führungsposition inne, die von lateraler Führungsverantwortung geprägt ist. Dies stellt eine große Herausforderung dar und ist bedeutend für den Erfolg agiler Teams.

2.) Es fehlt an Personal- und Führungsinstrumenten

Nach unserer Erfahrung fehlt es häufig grundsätzlich an den richtigen Personal- und Führungsinstrumenten. Oftmals sind sie nicht  an die agile Welt angepasst oder in den Unternehmen gar nicht vorhanden. Die Rolle des Scrum Masters bildet hier ein gutes Beispiel:

Es gibt zahlreiche Zertifizierungen für Scrum Master. Sie beherrschen den Scrum-Prozess, haben alle wichtigen Bücher gelesen, besuchen Konferenzen und lesen nebenbei noch fleissig Blogbeiträge. Dennoch fehlt die Erfahrung an der systemischen Entwicklung erfolgreicher Teams und die Förderung von Selbstorganisation und -verantwortung. Dies ist keineswegs als Vorwurf zu verstehen. Bisher mangelte es diesem Thema an Relevanz, da der Fokus auf dem erfolgreichen Etablieren des Prozesses lag.

Sie stecken mit Ihrem Unternehmen oder Ihrem Team genau in dieser Phase?!

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„Wie baue oder verändere ich Feedbacksysteme, sodass diese in eine agile Unternehmenskultur passen?“, ist eine Frage, die wir von unsern Kunden oder bei Scrumevents immer wieder gestellt bekommen. Gerade in agilen Unternehmen, bei denen vor allem zeitnahes Feedback vorausgesetzt wird, ist es wichtig eine dementsprechend passende Feedbackkultur aufzubauen/auszubauen. Wie geht ihr das Thema „Feedback“ in eurem Unternehmen an? Dazu haben wir fünf Fragen für euch zusammengestellt und freuen uns auf eure Antworten.

Unter dem folgenden Link findet ihr die Fragen:

https://docs.google.com/forms/d/14xIndvlhY3y912mNE0PW8cLwRDAyc_TpBDoDkzrHKVk/viewform

In vielen Unternehmen wäre es wichtig gewesen, mit der Einführung von Scrum ein großes Warnschild aufzustellen oder wie bei Medikamenten auf die Risiken und Nebenwirkungen hinzuweisen.

Bei den meisten Unternehmen wird Scrum eingeführt, um den Softwareentwicklungsprozess effizienter und produktiver zu gestalten. Nach einem Jahr treten jedoch die ersten größeren Nebenwirkungen auf.

Wir haben die falschen Leute

Häufig hören wir von Kunden, dass sie sich nicht sicher seien, ob sie die richtigen Mitarbeiter haben, um mit agilen Methoden erfolgreich(er) zu sein. Bei Vorträgen begegnet mir immer wieder die Frage, ob agile Methoden für jeden Mitarbeiter geeignet seien.

Grundsätzlich habe ich zwei Antworten hierzu:

a.) Meistens liegt es weniger an den Mitarbeitern als vielmehr an den Führungskräften.

Denn für die Führungskräfte ändert sich am meisten – es hat ihnen nur vorher niemand gesagt.

Bisher waren die Führungsaufgaben in einer Rolle gebündelt. Nun werden sie auf vier Rollen verteilt: den Scrum Master, den Product Owner, das Team sowie die Führungskraft, denn einige Führungsaufgaben bleiben wie bisher bei dieser. Hier beginnt das Problem. Die Anforderungen an Führung ändern sich grundlegend.

Wenn für die Führungskraft viel Unklarheit besteht, ist die Unklarheit bei den Mitarbeitern im Normalfall noch größer. Bei vielen Mitarbeitern und ganzen Entwicklungsteams besteht durch diese Unklarheit eine hohe Unsicherheit: Was ändert sich für mich? Welche Entwicklungsperspektiven habe ich? Bin ich jetzt nur noch im Hamsterrad gefangen? Warum muss ich auf einmal Verantwortung übernehmen (vor allem für Dinge, für die ich gar keine Verantwortung übernehmen will)?

Um Mitarbeitern und Teams Orientierung zu geben, ist es von essentieller Bedeutung, dass die Führungskraft Klarheit schafft und vorallem auch lebt.

b.) Scrum basiert auf Werten, die nicht mit den Werten eines jeden Mitarbeiters (und auch jeder Führungskraft) sofort kompatibel sind.

Scrum ist mehr als ein Entwicklungsprozess – er beginnt mit der Einführung eines kulturellen Veränderungsprozesses. Dieser Prozess tangiert sehr stark die Werte des Unternehmens und auch die Werte der Mitarbeiter. Auf einmal rücken Werte wie Transparenz, Vertrauen und Respekt wesentlich stärker in den Vordergrund.

Meine Empfehlung: Schreiben Sie Ihre Werte einmal auf. Welche Werte sind für Sie wichtig? Bringen Sie diese Werte in eine persönliche Wertehierarchie. Wenn Sie nun Ihre Top-5-Werte haben können Sie diese mit den agilen Werten vergleichen. Im Übrigen eignet sich diese Methode auch als Übung, die Führungskräfte mit ihrer Mitarbeitern oder der Scrum Master mit dem Team durchführen kann.

Und ja – es kann sein, dass Ihre persönlichen Werte mit den agilen Werten nicht übereinstimmen. Im ersten Schritt ist es zunächst wichtig, das Bewusstsein für die eigenen sowie agilen Werte zu schaffen. Erst wenn dieses Bewusstsein vorhanden ist, können die nächste Schritte geplant und besprochen werden.

Fazit: Das Arbeiten mit agilen Methoden will gelernt sein. Nicht nur der Prozess muss beherrscht werden, sondern es muss zunehmend Klarheit darüber geschaffen werden, dass es sich um einen Veränderungsprozess handelt, der über den Entwicklungsprozess deutlich hinaus geht.

Als ich Gary Hamel letztes Jahr in Manchester erstmals live erlebt habe, war ich noch beeindruckter, als ich es bereits nach dem Lesen seiner Bücher war. Seine Werke  – und vor allem auch „Das Ende des Managements“  – sind sehr inspirierend und wegweisend.

In diesem Buch führt er anhand von drei Praxisbeispielen aus, warum Managementinnovation so bedeutend ist, wie diese in der Praxis aussieht und stellt dar, wie eine Zukunft des Managements aussehen muss. Seine Aussage ist, um einen klaren Wettbewerbsvorteil zu schaffen und sich schneller an veränderte Rahmenbedingungen anpassen zu können, muss Management umgedacht werden. Auch wenn er agile Methoden wie Scrum nicht explizit erwähnt, ist seine These, dass hierarchisch geprägte Managementkulturen zukünftig große Probleme bekommen werden und Alternativen benötigen.

Es ist vor allem eine Leseempfehlung an alle Manager, die gelegentlich an dem  Prinzip Selbstorganisation und dessen Chancen zweifeln.

Der Autor schreibt es in seiner Einleitung selbst: Bücher zum Thema „Führung“ gibt es bereits zig – warum also sollte dann ausgerechnet dieses Buch gelesen werden?

Der Autor reduziert sich auf das Wesentliche und bringt das Thema Führung genau auf den Punkt.

Sprenger sieht den Kern von Führung in fünf fundamentalen Aufgaben: „Zusammenarbeit organisieren“, „Transaktionskosten senken“, Konflikte entscheiden“, „Zukunftsfähigkeit sichern“ und „Mitarbeiter führen“. Diese fünf Aspekte beschreibt er in seinem Buch en Detail – mitunter provozierend und herausfordernd. Seine Ausführungen sind einerseits prägnant und klar formuliert, andererseits regen sie den Leser zum Nachdenken über das eigene Handeln, über die eigene Führung an.

Mein Fazit: Unbedingt lesenswert!

In unseren Führungskräftetrainings erleben wir immer wieder, welche Probleme die agilen Prozesse den Führungskräften bereiten.

Bisher gab es eine disziplinarische Führungskraft, die für ein Team verantwortlich war. Mit der Einführung von Scrum treten jedoch weitere Rollen, wie der Scrum Master etc., auf, so dass es nun unklar scheint, wer welche Führungsverantwortung hat. Im agilen Umfeld verteilen sich die klassischen Führungsaufgaben auf mehrere Rollen:

1. Scrum Master,
2. Product Owner,
3. Team,
4. Disziplinarische Führungskraft.

Vor diesem Hintergrund findet für die disziplinarische Führungskraft eine große Veränderung statt. Diese Veränderung ist so enorm, dass sie tief die Identität sowie das Rollenverständnis einer Führungskraft im agilen Kontext betrifft.

Fragen wie: Wie führe ich dann eigentlich noch? Wie führe ich, wenn ich als disziplinarische Führungskraft vom operativen Tagesgeschäft weit weg bin? Wie soll ich denn Mitarbeiter beurteilen, entwickeln, Gespräche führen, Ziele vorgeben oder auch Feedback geben? gewinnen an Relevanz und sorgen für Unsicherheit.

Hierzu will ich zwei wichtige Anmerkungen machen:

1. Der Verantwortungsbereich der disziplinarischen Führungskraft ändert sich grundlegend:

Viele frühere bzw. klassische Aufgaben einer Führungskraft sind bei Scrum prozessimmanent. Operative Ziele werden im agilen Kontext über die User Stories des Product Owner abgebildet. Feedback findet innerhalb der Teams statt, in dem die Retrospektive entsprechend genutzt wird. Und, der Scrum Master stellt sicher, dass sich das Team systematisch weiterentwickelt.

2. Das Führungsverständnis der disziplinarischen Führungskraft ändert sich

Viele bisherige Führungsaufgaben basieren auf dem „command & control“-Verständnis. Im agilen Kontext müssen Führungskräfte jedoch lernen, Vertrauen zu den Mitarbeitern bzw. zu den Teams aufzubauen – nur dann können und werden Führungskräfte loslassen. Vertrauen baut sich jedoch nur nach und nach auf und muss entwickelt werden – von beiden Seiten. Einerseits müssen sich die Mitarbeiter das Vertrauen der Führungskraft erarbeiten, andererseits liegt es aber auch an der Führungskraft das Vertrauen seiner Mitarbeiter zu gewinnen. Nur wenn ein intaktes Vertrauensverhältnis besteht, ist Selbstorganisation und Selbstverantwortung im Unternehmen möglich.

Das Thema Führung ist immens wichtig, um in agilen Bereichen richtig wirkungsvoll zu sein. Führungskräfte müssen von vorn herein in den Change Prozess von „klassisch“ zu „agil“ eingebunden werden, um Agilität im Unternehmen nachhaltig zu verankern und Misstrauen sowie latente Hindernisse zu vermeiden.