hr pioneers

In vielen Unternehmen wäre es wichtig gewesen, mit der Einführung von Scrum ein großes Warnschild aufzustellen oder wie bei Medikamenten auf die Risiken und Nebenwirkungen hinzuweisen.

Bei den meisten Unternehmen wird Scrum eingeführt, um den Softwareentwicklungsprozess effizienter und produktiver zu gestalten. Nach einem Jahr treten jedoch die ersten größeren Nebenwirkungen auf.

Wir haben die falschen Leute

Häufig hören wir von Kunden, dass sie sich nicht sicher seien, ob sie die richtigen Mitarbeiter haben, um mit agilen Methoden erfolgreich(er) zu sein. Bei Vorträgen begegnet mir immer wieder die Frage, ob agile Methoden für jeden Mitarbeiter geeignet seien.

Grundsätzlich habe ich zwei Antworten hierzu:

a.) Meistens liegt es weniger an den Mitarbeitern als vielmehr an den Führungskräften.

Denn für die Führungskräfte ändert sich am meisten – es hat ihnen nur vorher niemand gesagt.

Bisher waren die Führungsaufgaben in einer Rolle gebündelt. Nun werden sie auf vier Rollen verteilt: den Scrum Master, den Product Owner, das Team sowie die Führungskraft, denn einige Führungsaufgaben bleiben wie bisher bei dieser. Hier beginnt das Problem. Die Anforderungen an Führung ändern sich grundlegend.

Wenn für die Führungskraft viel Unklarheit besteht, ist die Unklarheit bei den Mitarbeitern im Normalfall noch größer. Bei vielen Mitarbeitern und ganzen Entwicklungsteams besteht durch diese Unklarheit eine hohe Unsicherheit: Was ändert sich für mich? Welche Entwicklungsperspektiven habe ich? Bin ich jetzt nur noch im Hamsterrad gefangen? Warum muss ich auf einmal Verantwortung übernehmen (vor allem für Dinge, für die ich gar keine Verantwortung übernehmen will)?

Um Mitarbeitern und Teams Orientierung zu geben, ist es von essentieller Bedeutung, dass die Führungskraft Klarheit schafft und vorallem auch lebt.

b.) Scrum basiert auf Werten, die nicht mit den Werten eines jeden Mitarbeiters (und auch jeder Führungskraft) sofort kompatibel sind.

Scrum ist mehr als ein Entwicklungsprozess – er beginnt mit der Einführung eines kulturellen Veränderungsprozesses. Dieser Prozess tangiert sehr stark die Werte des Unternehmens und auch die Werte der Mitarbeiter. Auf einmal rücken Werte wie Transparenz, Vertrauen und Respekt wesentlich stärker in den Vordergrund.

Meine Empfehlung: Schreiben Sie Ihre Werte einmal auf. Welche Werte sind für Sie wichtig? Bringen Sie diese Werte in eine persönliche Wertehierarchie. Wenn Sie nun Ihre Top-5-Werte haben können Sie diese mit den agilen Werten vergleichen. Im Übrigen eignet sich diese Methode auch als Übung, die Führungskräfte mit ihrer Mitarbeitern oder der Scrum Master mit dem Team durchführen kann.

Und ja – es kann sein, dass Ihre persönlichen Werte mit den agilen Werten nicht übereinstimmen. Im ersten Schritt ist es zunächst wichtig, das Bewusstsein für die eigenen sowie agilen Werte zu schaffen. Erst wenn dieses Bewusstsein vorhanden ist, können die nächste Schritte geplant und besprochen werden.

Fazit: Das Arbeiten mit agilen Methoden will gelernt sein. Nicht nur der Prozess muss beherrscht werden, sondern es muss zunehmend Klarheit darüber geschaffen werden, dass es sich um einen Veränderungsprozess handelt, der über den Entwicklungsprozess deutlich hinaus geht.

Als ich Gary Hamel letztes Jahr in Manchester erstmals live erlebt habe, war ich noch beeindruckter, als ich es bereits nach dem Lesen seiner Bücher war. Seine Werke  – und vor allem auch „Das Ende des Managements“  – sind sehr inspirierend und wegweisend.

In diesem Buch führt er anhand von drei Praxisbeispielen aus, warum Managementinnovation so bedeutend ist, wie diese in der Praxis aussieht und stellt dar, wie eine Zukunft des Managements aussehen muss. Seine Aussage ist, um einen klaren Wettbewerbsvorteil zu schaffen und sich schneller an veränderte Rahmenbedingungen anpassen zu können, muss Management umgedacht werden. Auch wenn er agile Methoden wie Scrum nicht explizit erwähnt, ist seine These, dass hierarchisch geprägte Managementkulturen zukünftig große Probleme bekommen werden und Alternativen benötigen.

Es ist vor allem eine Leseempfehlung an alle Manager, die gelegentlich an dem  Prinzip Selbstorganisation und dessen Chancen zweifeln.

Der Autor schreibt es in seiner Einleitung selbst: Bücher zum Thema „Führung“ gibt es bereits zig – warum also sollte dann ausgerechnet dieses Buch gelesen werden?

Der Autor reduziert sich auf das Wesentliche und bringt das Thema Führung genau auf den Punkt.

Sprenger sieht den Kern von Führung in fünf fundamentalen Aufgaben: „Zusammenarbeit organisieren“, „Transaktionskosten senken“, Konflikte entscheiden“, „Zukunftsfähigkeit sichern“ und „Mitarbeiter führen“. Diese fünf Aspekte beschreibt er in seinem Buch en Detail – mitunter provozierend und herausfordernd. Seine Ausführungen sind einerseits prägnant und klar formuliert, andererseits regen sie den Leser zum Nachdenken über das eigene Handeln, über die eigene Führung an.

Mein Fazit: Unbedingt lesenswert!

In unseren Führungskräftetrainings erleben wir immer wieder, welche Probleme die agilen Prozesse den Führungskräften bereiten.

Bisher gab es eine disziplinarische Führungskraft, die für ein Team verantwortlich war. Mit der Einführung von Scrum treten jedoch weitere Rollen, wie der Scrum Master etc., auf, so dass es nun unklar scheint, wer welche Führungsverantwortung hat. Im agilen Umfeld verteilen sich die klassischen Führungsaufgaben auf mehrere Rollen:

1. Scrum Master,
2. Product Owner,
3. Team,
4. Disziplinarische Führungskraft.

Vor diesem Hintergrund findet für die disziplinarische Führungskraft eine große Veränderung statt. Diese Veränderung ist so enorm, dass sie tief die Identität sowie das Rollenverständnis einer Führungskraft im agilen Kontext betrifft.

Fragen wie: Wie führe ich dann eigentlich noch? Wie führe ich, wenn ich als disziplinarische Führungskraft vom operativen Tagesgeschäft weit weg bin? Wie soll ich denn Mitarbeiter beurteilen, entwickeln, Gespräche führen, Ziele vorgeben oder auch Feedback geben? gewinnen an Relevanz und sorgen für Unsicherheit.

Hierzu will ich zwei wichtige Anmerkungen machen:

1. Der Verantwortungsbereich der disziplinarischen Führungskraft ändert sich grundlegend:

Viele frühere bzw. klassische Aufgaben einer Führungskraft sind bei Scrum prozessimmanent. Operative Ziele werden im agilen Kontext über die User Stories des Product Owner abgebildet. Feedback findet innerhalb der Teams statt, in dem die Retrospektive entsprechend genutzt wird. Und, der Scrum Master stellt sicher, dass sich das Team systematisch weiterentwickelt.

2. Das Führungsverständnis der disziplinarischen Führungskraft ändert sich

Viele bisherige Führungsaufgaben basieren auf dem „command & control“-Verständnis. Im agilen Kontext müssen Führungskräfte jedoch lernen, Vertrauen zu den Mitarbeitern bzw. zu den Teams aufzubauen – nur dann können und werden Führungskräfte loslassen. Vertrauen baut sich jedoch nur nach und nach auf und muss entwickelt werden – von beiden Seiten. Einerseits müssen sich die Mitarbeiter das Vertrauen der Führungskraft erarbeiten, andererseits liegt es aber auch an der Führungskraft das Vertrauen seiner Mitarbeiter zu gewinnen. Nur wenn ein intaktes Vertrauensverhältnis besteht, ist Selbstorganisation und Selbstverantwortung im Unternehmen möglich.

Das Thema Führung ist immens wichtig, um in agilen Bereichen richtig wirkungsvoll zu sein. Führungskräfte müssen von vorn herein in den Change Prozess von „klassisch“ zu „agil“ eingebunden werden, um Agilität im Unternehmen nachhaltig zu verankern und Misstrauen sowie latente Hindernisse zu vermeiden.

Wer in sehr anschaulicher und prägnanter Form wissen möchte, welche Vorgehensweisen und Strategien umgesetzt werden sollten, um eine effektive Führungskraft in Zeiten von flachen Hierarchien, Selbstorganisation und Selbstbestimmung zu sein, sollte das Buch „We are all leaders“ von Frederik Anrnader lesen.

Insgesamt werden 100 Tipps sehr praxisnah und mit anschaulichen Beispielen beschrieben, die das eigene Mindset als Führungskraft weiterentwickeln.

Lesenswert sowohl für langjährige Führungskräfte als auch für diejenigen, die erst am Anfang ihrer Führungskarriere stehen.

HR = Administratoren und HR ≠ Strategen

Haben Sie als HRler Lust auf ein Fremdbild? Denn die Wahrnehmung der Personalabteilung in Unternehmen entspricht leider nicht dem Selbstbild, dass Personaler gerne von sich zeichnen. Laut einer Studie der Unternehmensberatung Promerit, der Universität St. Gallen und dem Personalmagazin sind Geschäftsführer, Vorstandsvorsitzende und Vorstände (außer HR) befragt worden, wie zufrieden Sie mit der Leistung Ihrer Personaler sind.

Das Ergebnis ist alles andere als schmeichelhaft für die strategische Rolle von Human Resources. Die ureigensten Kompetenzen in Bereichen wie Recruiting von qualifizierten Führungskräften, Entwicklung von Strategien zur Personalarbeit und optimale  Organisation von Personalprozessen werden zwar von den Befragten als immens wichtig eingestuft, der Personalabteilung wird die Bewältigung genau dieser Aufgaben aber nicht zugetraut. Geht es dagegen um administrative Tätigkeiten im Personalbereich sieht es schon wieder anders aus.

Welche Gründe gibt es, dass HR nun mehr als Administrator, denn als strategisch wichtiges Organ in der Unternehmensorganisation wahrgenommen wird? Zu oft liegt es vor allem daran, dass HR diese Rolle auch annimmt und ausschließlich erfüllt, sozusagen einer „self-fulfilling prophecy“ entspricht. Das bedeutet „die selbstauferlegte Beschränkung auf klassische Themen lässt bei den Entscheidern gar nicht erst den Gedanken aufkommen, HR könne auch bei den strategischen Weichenstellungen Akzente setzen“. (Zitat des Artikels)

Genau das zu ändern und sich auf die wertschöpfenden Kompetenzen und Beiträge zum Unternehmenserfolg zu besinnen, die HR ohne Frage zu leisten im Stande ist, soll ein Aufruf an all diejenigen Personaler sein, die in Ihrem Unternehmen mehr Einbeziehung in relevante Unternehmensentscheidungen fordern. Das heißt aber auch raus aus der Verwaltungsecke, rein in den Gestaltungsspielraum den HR auch verdient hat.

„Denn Administration lässt sich auslagern. Wertschöpfung nicht.“ (Zitat des Artikels)

Den kompletten Artikel des Manager Magazins finden Sie hier: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/0,2828,897862,00.html

Die Mäuse-Strategie ist eine nützliche Parabel für alle diejenigen, vom Product Owner bis zum Geschäftsführer, die sich auf Grund einer plötzlichen Veränderung in einer Sackgasse finden.

Mit wertvollen Fragen und Lebensweisheiten regt Johnson dazu an, einen Change nicht als Schicksal zu betrachten, sondern als Chance.

Auch nach der Lektüre bewegt das Buch zur Veränderung der eigenen Sichtweise und liefert praktische sowie tiefsinnige Ansätze auf der  Suche nach dem richtige Blickwinkel.

Wenn Sie eine Antwort auf die Frage “Who moved my cheese?” suchen, kann ich Ihnen die Mäuse-Strategie sehr empfehlen.

Wie er es trotz des absoluten Tiefpunktes in seinem Leben geschafft hat, das Beste aus der Situation zu machen, beschreibt Boris Grundl in seinem Buch „Steh auf!“.

Mitte 20, Spitzensportler und voller Zukunftsfantasien – da passiert es. Bei einem waghalsigem Sprung stürzt er in die Querschnittslähmung. Doch Boris Grundl gibt nicht auf. Er nimmt sich seinem Schicksal an und beendet sein Studium der Sportwissenschaften. Er verkauft Rollstühle und steigt dank seiner harten Arbeit zum Marketingdirektor in einem Großkonzern auf. Heute ist er erfolgreicher Business-Coach.

Boris Grundl geht es in seinem inspirierenden Buch darum, dass jeder von uns etwas aus seinem Leben machen kann, wenn er nur hart und mit Begeisterung für die Entfaltung seiner Potentiale arbeitet. Dazu gehört eine große Portion Durchhaltevermögen und eine positive Grundeinstellung. Das leicht lesbare Buch hat mich sehr inspiriert und ich kann es aus voller Überzeugung all denen empfehlen, die an ihrer Persönlichkeit arbeiten wollen und bereit sind ihr Leben und ihren Alltag zu reflektieren.