Leading into the future: #4 Führung geht über den Tellerrand der Organisation hinaus

Ein Beitrag von Marcus Minzlaff unter Mitarbeit von Esther Römer

These 4: Leading into the Future
Lesedauer 8 Minuten

(Bildquelle: Karolina Grabowska, pexels.com)

Das passiert mir selten: Neulich habe ich einen kleinen Disput in den sozialen Medien vom Zaun gebrochen. Ist sonst nicht mein Stil, aber es hat Inspiration geboten. Jemand relativ Prominentes aus der Wirtschaft echauffierte sich, dass in den Diskussionen um Klimaschutz das Wort „Wirtschaft“ nicht ausreichend vorkäme. Zitat: „Die Wirtschaft aber muss das alles doch finanzieren!“ Gerade mit Blick auf die Multiplikator-Wirkung dieser Person konnte und wollte ich mir den Hinweis nicht ersparen, dass es doch vielmehr die Natur sei, die die Wirtschaft finanziert und nicht umgekehrt. Ich denke da an die gemeinschaftlichen – ökologischen und auch gesellschaftlichen – Ressourcen (regenerative Leistungen für saubere Luft, Wasser, Bodenschätze, genauso wie Erziehungs- und Betreuungsleistungen, etc.), auf die Unternehmen freimütig zugreifen können und ohne die Wirtschaft nicht möglich wäre.

Die Antwort des öffentlich Angesprochenen war nicht wirklich der Rede wert, der Rede wert ist indes der notwendige Perspektivwechsel, der vielerorts schon beschrieben wird: Unser aller Wirtschaften ist nicht etwas Abgekoppeltes, wo blöderweise gerade ein paar Ressourcen wegbröckeln. Vielmehr ist Wirtschaft Teil eines übergeordneten Systems von Gesellschaft und Ökosphäre und kann nicht mehr als „Solist“ spielen. Oder vielmehr: Wir können es uns nicht mehr leisten, über die Maßen zu Lasten des Gesamtsystems zu wirtschaften. Der “Earth Overshoot Day” lag letztes Jahr global am 29. Juli, in Deutschland haben wir am 5. Mai bereits die Ressourcen überstrapaziert. Die Wirtschaft muss nicht nur weniger schädlich, sondern auch regenerativ werden.

 

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(Bildquelle: Markus Spiske, unsplash.com)

 

Dass die Wirtschaft regenerativ werden muss, wollen wir als Ausgangspunkt nehmen für unsere letzte These in dieser Reihe. In den bisherigen Thesen haben wir uns mit der Haltung und dem inneren Zustand von Führenden befasst, mit einer ganzheitlichen Betrachtung der Fähigkeiten und Verhaltensweisen und zuletzt mit den systemischen Rahmenbedingungen der Organisation. Wir arbeiten uns von innen nach außen sozusagen. Nun möchten wir den Horizont noch etwas weiter fassen: Konkret wollen wir auf die umfassenderen Systeme „drum herum“ schauen, auf die gesellschaftlichen und ökologischen Rahmenbedingungen, innerhalb derer wir versuchen, erfolgreich zu wirtschaften. Zudem darauf, welche bisher wenig beachteten Implikationen das für wirksame Führung hat. Was also haben Natur und Gesellschaft mit Führung zu tun?

Im Kern geht es um das Selbstverständnis der Organisation, um die Essenz ihrer Kultur. Versteht sich eine Organisation als etwas Isoliertes, das mit einem meist widrigen Umfeld klarkommen muss? Oder versteht sie sich als eigenständigen Teil eingebettet in einen größeren, lebenden Organismus? Also ganz im holistischen Sinn als Ganzes, das Teil eines Ganzen ist.

Führung hat Verantwortung für “das Ganze” – ob wir wollen oder nicht

Offensichtlich sind es zunächst die Rahmenbedingungen, innerhalb derer wir agieren, die sich zu unserem Leidwesen immer öfter und schneller verändern, zunehmend disruptiv. Sie bringen uns ordentlich ins Rotieren, wenn wir versuchen, uns an einem auf Management basierenden Führungsverständnis auszurichten, um die Dinge wieder in den Griff zu kriegen. Der ambivalente Blick aufs „Management“ begleitet uns zu Recht schon einige Jahre.

Das System, für das Führungskräfte Führungsverantwortung übernehmen, wird oft recht eng verstanden. Das „System im Fokus“, wie es Systemiker gerne nennen, ist meist das Unternehmen. Oft jedoch ist zu beobachten, dass sich Führungskräfte nur um ihren Bereich kümmern und nicht die Gesamtverantwortung für die Organisation übernehmen. Silodenke lässt grüßen!

Wir sind davon überzeugt, dass wir diese Herausforderung, Verantwortung für etwas zu übernehmen, das mir als Führungskraft weder fachlich noch disziplinarisch zugeordnet ist, konsequent weiterdenken müssen. Einmal raus aus der Silodenke „skalieren“ sozusagen: Wir glauben, dass Führung heutzutage Gesamtverantwortung für die umfassenderen Systeme aus Natur und Gesellschaft übernehmen muss und nicht nur bewahrend, sondern regenerativ gedacht werden muss.

Bevor wir pragmatische, kleine Schritte hin zu dieser These aufzeigen, schlagen wir den Bogen zu unseren bisherigen Thesen. Denn – ohne Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben – skizzieren die dargelegten Gedankengänge ein zusammengehöriges Bild von Führung.

Warum als Führungskraft Gesamtverantwortung übernehmen?

Gesamtverantwortung übernehmen, wo wir oft schon genug damit kämpfen, im eigenen Bereich erfolgreich zu sein? Wir wissen, dass wir etwas tun müssen, aber im Alltag überfordert es uns oft. Und wir ahnen, dass das Gefühl der Überforderung zunimmt, wenn wir weiter nur unser kleines Silo erfolgreich steuern, während die Grundlagen unseres Wirtschaftens in atemberaubender Geschwindigkeit wegbrechen. Doch dicht machen, ignorieren, Kopf in den Sand stecken, hilft da freilich nicht. Neben einer reifen Haltung („Wir sehen die globalen Zusammenhänge und verstehen, dass wir etwas tun müssen“) wird unser innerer Zustand immer wichtiger, – gerade dann, wenn die Zeiten wild und ruckelig werden und wir uns schnell überfordert fühlen. Wir können nur so gut agieren, wie unser innerer Zustand es uns erlaubt – siehe unsere erste These.

Klar, Gesamtverantwortung zu übernehmen bringt eine unbeschreibliche Komplexität mit sich. Mit unserem Verstand alleine kriegen wir das nicht hin. Wir brauchen all unsere Fähigkeiten, die im Führungskontext eher ungewohnten Ressourcen unserer Gefühle, unseres Körperwissens und unserer Intuition. Denn eigentlich sind wir Menschen großartig ausgerüstet, um in überaus komplexen Herausforderungen zu bestehen – siehe unsere zweite These.

In unserer dritten These haben wir angeregt, Führungsfragen noch stärker systemisch anzugehen. Das entlastet uns einerseits, denn es wird klar, dass wir ein bestimmtes Ergebnis nicht direkt herbeiführen können – Stichwort: „Wie kann ich alle mitnehmen bei der Veränderung“. Als Führungskraft die Steuerungsfantasie loszulassen, schafft eben auch Freiraum für eine andere, indirekte Einflussnahme. Andererseits können wir versuchen, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass ein gewünschtes Ergebnis aus dem Zusammenspiel im System wahrscheinlicher wird. So ist Führung mehr als Ermöglichen denn als Bewirken zu verstehen. Siehe Peter Senge. Er hat bereits vor mehr als 30 Jahren in seinem Klassiker „Die 5. Disziplin“ systemisches Denken eingefordert und die Notwendigkeit beschrieben, die Auswirkungen unseres Handelns bis in alle Bereiche zu erkunden und zu berücksichtigen.

Soweit drei wichtige Aspekte für Führung, die aus unserer Sicht schon dazu beitragen können, wirksam Gesamtverantwortung zu übernehmen. Ein vierter Aspekt: Führung soll für Orientierung sorgen, und bestimmen, wonach wir uns ausrichten.

 

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(Bildquelle: Jametiene Reskp, unsplash.com)

 

Orientierung können wir dabei über unseren Daseinszweck schaffen, – selbst dann, wenn das Zukunftsbild für uns noch sehr diffus ist. Wozu gibt es uns als Organisation? Die Diskussion über den „Purpose“ in Organisationen ist längst im Mainstream angekommen und wird – wie viele Trends – zu Recht teils skeptisch beäugt. Denn Purpose wird häufig benutzt als weitere Facette einer hippen neuen Arbeitswelt, um motivierte Menschen anzuziehen und zu halten.

Doch der Purpose einer Organisation sollte mehr sein: eine klare, ehrliche und konkrete Antwort auf die Frage, was wir zu einer gesunden Entwicklung der Welt und der Gesellschaft beitragen möchten, für welche ökologischen und sozialen Probleme wir Lösungen anbieten wollen.

Wichtig: Echter Dialog über den Purpose

Vielerorts verändert sich unser Verständnis vom Wesen der Organisation – weg von einer hochkomplizierten “Maschine”, die aus einem Input berechenbar und steuerbar einen bestimmten Output erzeugt. Hin zum lebendigen Organismus, der sich anpasst, lernt und entwickelt und dabei – bewusst oder unbewusst – einem Zweck folgt. Nehmen wir die Analogie auch einmal für das „große Ganze“: Unternehmen also als lebendiger Teil eines größeren lebendigen Organismus wie der Biosphäre und der Gesellschaft. Und nehmen wir diesem Bild folgend einmal ein Unternehmen, das nichts mit dem Wohlergehen des übergreifenden Organismus zu tun hat, sondern sich davon entkoppelt – und nur noch am eigenen Wachstum ausrichtet. Welche Entsprechungen hat das, mal rein körperlich/biologisch betrachtet? Im Extremfall sind es entartete Zellen, Tumorzellen, die da so fleißig vor sich hin wuchern. Umgekehrt ist die Orientierung gesunder Zellen an den aktuellen Bedürfnissen des Gesamtorganismus ihre ganz „egoistische“ Überlebensstrategie. Altruistisch ist das nicht, New-Work-Hype auch nicht.

In der Konsequenz heißt das, dass Unternehmen ihren Purpose profitabel verfolgen müssen. Wenn sie zwar hypothetisch einen tollen Beitrag zu einer gesunden Entwicklung leisten, aber sich damit nicht selbst erhalten können, dann ist niemandem gedient. Aber muss jede Organisation deswegen einen regenerativen Purpose verfolgen? Muss jeder Job einer hehren Bestimmung der Weltverbesserung folgen? Müssen vielleicht nicht. Aber wir werben vehement dafür! Denn echten Dialog über den Purpose der Organisation im Kontext der Welt außerhalb zu führen, einzufordern und nicht bei marketing-tauglichen Floskeln stehen zu bleiben – das ist ein wichtiger Ansatzpunkt für Führung. Und zwar auf allen Ebenen, nicht nur im Top Management. Die Frage „Wozu eigentlich?“ startet bei jeder einzelnen Führungskraft. Den Raum dafür zu schaffen, ist weder zeitlich noch methodisch ein Hexenwerk.

Einen interessanten Exkurs zum Thema „What is Purpose?“ bietet dieser Artikel von Keks Ackerman. Purpose wird hier als dauerhafte Bewegung verstanden und das Öffnen für das, was entsteht – also eher ein Purposing. „In such a mobile and fluid world, the only orientation we have is a felt sense of alignment or not-alignment. This sense of “being in the right place” or “doing the right thing” is never oriented towards a final end-point, but moves by navigating one step at a time. Thus it might make more sense to speak of „purposing”, as a verb, instead of purpose as a noun. „Purposing” refers to the constant movement. Purposing is thus primarily not a What, but a How. By being in touch with new information emerging, I walk the next step and from there listen anew.”

Wie Du als Multiplikator:in wirken kannst

Es geht abermals darum, Orientierung zu bieten. Das gelingt, indem Werte in den Vordergrund gerückt werden. Was ist uns wichtig? Wem oder was messen wir einen Wert bei? Oft sind dies Aspekte wie Vertrauen untereinander, Offenheit, Innovation, glückliche Kunden …

Selten, aber zum Glück immer öfter, finden sich auch Aspekte wie eine intakte Natur und sozialer Zusammenhalt in Werten von Organisationen wieder. Dies nicht nur auf irgendwelchen Werte-Plakaten, sondern in der erlebbaren, gelebten Kultur. Und das ist viel wertvoller. Schließlich lässt sich Kultur nicht verordnen. Werden aber bestimmte Werte gelebt, können wir es gar nicht vermeiden, sie zu beeinflussen. Mit allem, was sie tun oder lassen, setzen Führungskräfte ein Statement.

 

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(Bildquelle: Cup of Couple, pexels.com)

 

So hast auch Du in Deiner Rolle als Führungskraft eine große Multiplikator:innen-Wirkung:

  • Es kann damit anfangen, was und wie Du in Bereichsrunden und beim Vorstand kommentierst. Als wir in einer Bereichsrunde kürzlich über die Strategie gesprochen haben, warf ein Kollege die Frage auf, was wohl die Ungeborenen, die zukünftigen Menschen dazu sagen würden. Und eine Kollegin irritierte bei anderer Gelegenheit mit der Frage, was wohl die Bäume zu dem besprochenen Vorhaben sagen würden. Kurzum: Bring ungewohnte Perspektiven ein!
  • Die Perspektiven von Natur und Gesellschaft können auch in Unternehmenswerten verankert werden, z.B. in Form eines Kulturrads. In den Retrospektiven kannst Du beleuchten, wie (gut) es dem Team gelingt, den Werten gerecht zu werden.
  • Du kannst darauf hinwirken, dass sich Dein Unternehmen in der Gemeinwohlökonomie oder für eine B Corp Zertifizierung engagiert, eine Gemeinwohlbilanz erstellt und anhand der dort festgelegten Kriterien sich in vielen kleinen Schritten über die Jahre hinweg weiterentwickelt. Kleiner Exkurs dazu: Über Buthan und den Gross National Happiness Index als Maßstab für den Wohlstand anstelle üblichen Bruttoinlandsprodukts in den meisten Ländern ist schon viel geschrieben worden. Aber wusstest Du, dass Unternehmen in einem Zertifizierungsprozess aufzeigen müssen, inwieweit sie mit ihrem Betrieb zum Wohlergehen der Natur und der Menschen beitragen werden, um eine Lizenz für ihr Unternehmen dort zu erhalten? Von Anfang müssen Unternehmen in Buthan sich also damit auseinandersetzen, wie sie zur Verbesserung der Umwelt beitragen oder wie zum Zugang der Menschen zu Bildung und Gesundheitsversorgung. Sehr inspirierend, wie wir finden!
  • Du kannst Situationen gezielt herbeiführen, in denen Du die Menschen aus ihrer Bubble von Büro- und Zoom-Räumen rausholst. Bring sie in Verbindung mit dem, was in der Welt draußen ist! Etwa mit intakter Natur, die Du als Umgebung für die nächste Strategiediskussion nutzt – z.B. bei einem Waldspaziergang. Wirf einen Blick auf die Narben, die wir zum Beispiel auf Deponien oder beim Abbau fossiler Energieträger im Tagebau hinterlassen. Suche Gespräche mit Menschen in Kindergärten, Pflegeeinrichtungen oder Sozialstationen. Das alles muss nicht direkt mit dem Tun Deiner Organisation zusammenhängen. Es geht vielmehr darum, die eingangs erwähnten gemeinschaftlichen, ökologischen und gesellschaftlichen Grundlagen wieder in den Blick zu bekommen. Denn wie können wir etwas einen Wert beimessen, mit dem wir uns nicht befassen, das quasi ausgeblendet bleibt?

“In purpose we experience a full alignment between Self and the world”.

(Keks Ackerman)

Heutige mentale Führungs-Modelle behindern das Erkennen von Chancen

Fazit: Die vielleicht wichtigste Aufgabe von Führung heute ist, uns (wieder) grundlegend zu verbinden mit den Menschen, der Gesellschaft und der Natur um uns herum. Und das auf allen Ebenen: gedanklich, räumlich/physisch, emotional, spirituell.

Es geht darum, unsere Aufmerksamkeit auf die Auswirkungen im gesamten „Organismus“ zu lenken, in Resonanz zu gehen sozusagen. Im Einklang, in Resonanz mit dem übergeordneten System zu wirtschaften, bringt Chancen hervor, die uns mit den heutigen mentalen Modellen von Führung und Wirtschaftsweise noch gar nicht klar sind.

Dieser Beitrag ist Teil der Führungsthesen von Marcus Minzlaff und Esther RömerHier findest Du die vorherige These “Führung ist die Befähigung eines Systems”.

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