Ist agiles Arbeiten wirklich überall möglich?

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Agilität ist wie Milch im Kaffee, sagte mal ein Kunde von uns. Jenni erläutert, wie das gemeint ist. Und warum Du gut nachdenken solltest, ob Du Dich mit Deinem Unternehmen agil aufstellst oder nicht.

Immer wieder diskutieren meine KundInnen in den Workshops, die ich mit ihnen durchführe, ob Agilität denn überall hinpasse. Ob man überall agil arbeiten könne, ob man es denn überhaupt überall benötige. Und die Frage ist nachvollziehbar, wenn man Agilität als eine Methode versteht und darüber hinaus als Methode vielleicht nur Scrum kennt. Da liegt der Schluss nahe, dass Agilität lediglich in ganz begrenzten Bereichen sinnvoll ist.

Wie und wo wirkt Agilität?

Aber was ist denn Agilität?

Agilität hat das Ziel, ein Unternehmen schnell (re)aktionsfähig auf Veränderungen am Markt zu machen. Die Time-to-market für neue Produkte, Produkteigenschaften oder Dienstleistungen soll massiv gesenkt, die Produktivität und gleichzeitig die Qualität gesteigert werden. Und dann führen wir Scrum ein und alles ist gut? Ja, vielleicht, bis zu einem gewissen Grad nützt es der Produktentwicklung. Aber der Rest braucht doch keine Agilität! Oder?

Das Problem ist, dass die eigentliche Wirkkraft von Agilität nicht durch die Methode entsteht, auch wenn diese sehr hilfreich sein mag und eine gute Orientierung gibt. Die eigentliche Wirkkraft entsteht dadurch, dass wir nach neuen, anderen Arbeitsprinzipien arbeiten. Diese benötigen ihrerseits, um tatsächlich ins Leben zu kommen, eine veränderte Haltung gegenüber uns selbst, anderen Menschen und unserer Art zu arbeiten.

Die Ziele von Agilität kann man nicht erreichen, indem man einfach eine neue Methode einführt, aber ansonsten so weitermacht wie bisher. Denn die Methode an sich ist dumm, man kann sie im Sinne der Agilität (Prinzipien und Werte) ausüben oder auch so, wie wir es von jeher gewohnt sind. Dann wird sie aber nur eine geringe Wirkung haben im Sinne der schnellen Anpassungsfähigkeit.

Und eigentlich ist es egal, nach welchen Spielregeln unser Geschäft funktioniert: Ob es in unserem Geschäftsmodell um Innovation geht und unsere Kunden zu den Early Adoptern gehören, die immer den neuesten heißen Scheiß haben wollen. Ob unsere KundInnen in der Hauptsache eine für sie maßgeschneiderte Leistung benötigen. Oder ob sie zu denen gehören, die Qualitätsprodukte zu einem tollen Preis-Leistungs-Verhältnis in einem Massenmarkt haben möchten, für das man Operational Excellence benötigt.

Vielleicht hat man auch unterschiedliche Geschäftsmodelle unter einem Dach. Agilität ist bei allen diesen Geschäftsmodellen – von den eher komplexen Herausforderungen der Innovation und Individualisierung bis hin zur eher komplizierten standardisierten Produktion – umsetzbar. Sogar in sicherheitsrelevanten Geschäftsfeldern, Geschäftsfeldern die stark regulatorisch eingeschnürt werden und wo eine Null-Fehler-Toleranz besteht.

Es geht um Haltung und Prinzipien – egal wo

Warum ist das so?

Weil es eben nicht um Scrum geht und Agilität nicht nur aus Versuch-und-Irrtum besteht, sondern um die Prinzipien und die dahinterliegende Haltung.

Vorgehensmodelle, die dabei helfen, diese agilen Werte und Prinzipien zum Vorschein zu bringen, gibt es für alle diese Herausforderungen: für Innovationsarbeit zum Beispiel Design Thinking, für die kundenzentrierte Produktentwicklung etwa Scrum oder die Lean Startup-Denke, für die Produktion oder den Betrieb beispielsweise Toyota Production System und Kanban. Oder vielleicht bleibt es auch bei der bestehenden Arbeitsmethodik, weil diese einfach perfekt ist.

Aber die Frage ist immer: Mit welcher Haltung und nach welchen Prinzipien wird in dem Bereich gearbeitet?

Wenn man mich fragt, würde ich in der Antwort auf die Eingangsfrage sogar so weit gehen zu sagen: Entweder man ist bereit, allen MitarbeiterInnen zu ermöglichen, agil zu arbeiten – oder lieber keinem. Das hängt damit zusammen, dass hinter den agilen Werten und Prinzipien ein völlig anderes Menschenbild steckt als hinter der tayloristischen Arbeitsorganisation.

So hat Taylor in seinem berühmten Aufsatz zur wissenschaftlichen Betriebsführung wortwörtlich und mehrfach von dummen Mitarbeitern, die große Kinder seien, gesprochen. Klassische Theorie X, wie Douglas McGregor dieses Menschenbild nennt: Menschen sind faul, dumm, wollen keine Verantwortung, gehen nur zur Arbeit, um Geld zu verdienen.

Und danach sind unsere heutigen Organisationen immer noch gebaut und in den letzten 100 Jahren perfektioniert worden.

Wenn Menschenbilder aufeinanderprallen

Hinter der agilen Arbeitsorganisation steht jedoch ein völlig konträres Menschenbild, nämlich das der Theorie Y:

Menschen wollen wachsen, einen Beitrag leisten, sich einbringen, kreativ sein, Verantwortung übernehmen. Wenn man nun nur einem Teil der MitarbeiterInnen den Zugang zur agilen Arbeitsweise (und Haltung) ermöglicht, werden über kurz oder lang kulturelle Konflikte entstehen, in denen die „neue Welt“ arrogant auf die „alte Welt“ herabblickt, nach dem Motto „Die haben‘s immer noch nicht verstanden!“ (ja, ich weiß, auch noch nicht so mega-agil, diese Haltung).

Und die „alte Welt“ blickt mit Neid auf die „neue Welt“, aber ebenfalls versteckt hinter einer Fassade der Arroganz: „Die mit ihrer Limo im Kühlschrank und dem Kickertisch auf dem Flur sollen lieber mal arbeiten, als unser sauer verdientes Geld zu verspielen!“

Instinktiv merken die „Zurückgelassenen“, dass auf sie mit einem anderen Menschenbild geblickt wird, und empfinden nachvollziehbarerweise Ungerechtigkeit und Abwertung. Warum haben sie kein Vertrauen verdient? Warum dürfen sie sich nicht selbstorganisieren? Warum wird ihnen nicht zugetraut, Verantwortung zu übernehmen? Und vielleicht auch ein bisschen: Warum darf ihre Welt nicht etwas bunter und verspielter werden?

Das Umfeld macht den Unterschied

Viele Kunden denken immer, dass die MitarbeiterInnen gar nicht wollen und es deshalb schon schwer genug ist, die MitarbeiterInnen, in deren Gebiet Agilität unbedingt benötigt wird, ins Boot zu holen. Und das mag am Anfang auch so sein, obwohl … Aus eigener Erfahrung kann ich das tatsächlich nicht bestätigen – es ist eher das Umfeld, das nicht mitspielt.

Auf jeden Fall habe ich immer wieder beobachtet, wie nach und nach auch die anderen MitarbeiterInnen endlich Teil der Bewegung werden wollen und hochfrustriert sind, wenn man sie derart außen vor lässt, und es nicht für nötig befunden wird, sie daran teilhaben zu lassen.

Daher überlegt Euch gut, ob Ihr überhaupt in eine agile Transformation einsteigen wollt! Wie ein Kunde letztens feststellte:

Agilität ist wie Milch im Kaffee, wenn sie erst mal drin ist, kann man viel drin herumrühren, aber raus bekommt man sie nicht mehr.

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