Agilität und Ehrenamt… geht das?

Ein Blick in die Zukunft mit dem Caritasverband Köln

Vorteile und Dimensionen von agilen Methoden in IT-Unternehmen

Insbesondere in IT-Unternehmen und Branchen, aber auch in anderen Wirtschaftszweigen, gibt es einen „agilen Werdegang“, welcher uns in auffälliger Regelmäßigkeit begegnet. Man hat festgestellt, dass agile Methoden in komplexen Umfeldbedingungen sehr funktional sind in Bezug auf den Sinn und Zweck einer wirtschaftlichen Unternehmung: Sie führen in letzter Konsequenz zu einer höheren Flexibilität im Umgang mit Kundenbedürfnissen, zu einer erhöhten Reaktionsgeschwindigkeit, höheren Liefergeschwindigkeiten und besserer Qualität und somit zu zufriedeneren Kunden.

Die IT-Abteilung arbeitet oft bereits mit agilen Methoden wie beispielsweise Scrum. Die Prozesse und Abläufe sind agil organisiert und laufen gut. Irgendwann stoßen sie an Grenzen, vor allem in der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensbereichen. Langsam beginnt die Organisation zu verstehen, dass nicht ausschließlich die Prozesse, sondern auch andere Dimensionen, wie die Struktur, das Führungsverhalten oder die Kultur agil werden müssen, damit es die gesamte Organisation wird. Es findet ein Umdenken und ein Umbauen statt. So werden Schritt für Schritt die Strukturen agiler und man begreift, dass das Wagnis der Agilität weitreichendere Folgen hat. Langsam werden Maßnahmen ergriffen in Bezug auf Strategie, Führungsverständnis und –praxis sowie HR-Instrumente und Kulturgestaltung. Im Grunde lassen sich alle Anstrengungen auf dem Weg zu mehr Agilität auf zwei Kernbemühungen reduzieren: Mehr Kundenorientierung und mehr Mitarbeiterorientierung.

Agilität in gemeinnützigen Organisationen und Verbänden

Doch wie sieht es in anderen Branchen aus? Zum Beispiel in Organisationen, die weit entfernt sind von dem der IT innewohnenden Agilitätsverständnis. Die vielleicht einen anderen Zweck haben, als „klassische“ Wirtschaftsorganisationen. Die Rede ist von gemeinnützigen Organisationen und Wohlfahrtsverbänden. HR Pioneers gestaltete gemeinsam mit dem Diözesan-Caritasverband Köln e. V. einen Tag zum Thema „Agiles Management – auch für’s Ehrenamt?“. Hierbei wurde ein Blick in die Zukunft einer wichtigen gesellschaftlichen Säule, der ehrenamtlich organisierten Arbeit, gewagt.

Gemeinnützige Organisationen und Wohlfahrtsverbände sind weniger stark von dem Wettbewerbsdruck in Bezug auf Produktionsgeschwindigkeit und –qualität getrieben, so wie dies in anderen Wirtschaftszweigen der Fall ist. Im Ehrenamt stehen andere Herausforderungen im Fokus, welche sich mit agilen Methoden gut angehen lassen.

Im Wesentlichen kämpft das Ehrenamt mit zwei großen Herausforderungen.

  1. Zum einen drängt die Frage danach, wie gemeinnützige Vereine auch in Zukunft weiterhin Menschen finden, die sich gerade bei ihnen ehrenamtlich betätigen wollen.
  2. Zum anderen haben sie mit der großen Herausforderung zu kämpfen, die Zusammenarbeit und Führungsstruktur von ehren- und hauptamtlichen Kräften so zu organisieren, dass möglichst alle Beteiligten sehr zufrieden mit der Situation sind und ein gutes Zusammenarbeiten ohne große Hürden funktioniert.

Nicht die Prozesse, sondern das Menschenbild ist der Ausgangspunkt 

Den Ausgangspunkt in der Beschäftigung mit dem Thema Agilität bildeten nicht die Prozesse, sondern der Mensch. Ehrenamtliche Arbeit an sich ist in gewisser Weise ein empirischer Beweis für ein Menschenbild Y. Menschen engagieren sich freiwillig und unentgeltlich. Sie machen es gerne und sie finden Erfüllung in dieser Arbeit und dem, was sie daraus ziehen. Damit besitzen gemeinnützige Vereine in ihren Grundzügen bereits einen wichtigen Bestandteil der agilen Welt: sie haben eine von allen geteilte „Vision“, ein Orientierungsgebendes „Leitbild“, welchen allen Beteiligten eine Richtung weist. Diese „Vision“ speist sich aus intrinsischen Motivation, der Gesellschaft etwas zu geben und diese Welt ein Stückchen besser zu machen. Es ist insofern nicht verwunderlich, dass der Beginn der Beschäftigung mit Agilität hier weniger über Prozesse, als mehr über das „Menschliche“, Empathische funktioniert.

Um einen stärkeren Kundenfokus zu erlangen, ist es vor allem im ehrenamtlichen Kontext sinnvoll, den Kundenbegriff deutlich weiter zu fassen. Kunden sind hier nicht ausschließlich die Empfänger des Engagements, also im letzter Konsequenz die Gesellschaft, sondern vor allem auch die Menschen, die ehrenamtlich arbeiten (möchten). Es geht zunächst darum, die Bedürfnisse und Motivatoren der Menschen zu verstehen, um sich bestmöglich auf sie einzustellen und ein Umfeld zu schaffen, in dem sie sich engagieren möchten. Der Hauptfokus muss darauf liegen, was die Menschen, die man für das Ehrenamt gewinnen möchte brauchen, wo sie erreichen werden können und was man sagen, tun oder bewegen muss, damit sie sich engagieren. Agile Tools, die sich für dieses Herangehen anbieten, sind zum Beispiel Personas oder die Empathy Map.

Die Herausforderung bei der Zusammenarbeit von ehren- und hauptamtlich tätigen Mitarbeitern liegt insbesondere auch in der Führungsaufgabe. Denn sowohl ehrenamtliche Führungskräfte wie auch hauptamtliche Führungskräfte, welche ehrenamtlich tätige Mitarbeiter in ihrem Bereich haben, haben hier keine klassische, disziplinarische Führungsrolle. Ganz ähnlich verhält es sich bei vielen Führungsrollen im agilen Kontext. Die wenigsten Scrum Master, Agile Coaches, oder Product Owner sind disziplinarische Vorgesetzte und müssen dennoch führen. Führungskräfte haben vor allem die Aufgabe, Orientierung zu geben, Entwicklungsmöglichkeiten für ihre Mitarbeiter zu schaffen und den Weg zu ebnen, dass die Mitarbeiter ihre Arbeit machen können und sich hierin entfalten. Agile Konzepte wie laterale Führung, dem Führen ohne direkte Führungsverantwortung (Siehe Certified Agile Peer Leader) sowie agile Personalentwicklungs- und Kollaborationsinstrumente sind hier Anknüpfungspunkte, die gerade im Ehrenamt einen deutlichen Mehrwert geben können. Es gilt, seine Mitarbeiter, ob ehren- oder hauptamtlich, bestmöglich zu befähigen, eigenständig Entscheidungen treffen zu können, zu wollen und zu dürfen und Kollaboration zu fördern.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Menschenbild und das Mindset, auf welchem ehrenamtliche Tätigkeiten fußen, eine gute Grundlage für agiles Arbeiten ist. Ein noch stärkerer Fokus auf die Gewinnung von Mitarbeitern durch das Verstehen ihrer Bedürfnisse ist ein guter Anfang, der sich über eine Schärfung des Führungsverständnisses und das Lernen von latertalen Führungsmethoden sowie Maßnahmen zu stärkeren Befähigung der Mitarbeiter sowie zur Förderung der Kollaboration ausbauen lässt.

Bereits 2002 schreibt die Enquete-Kommission „Zukunft des bürgerschaftlichen Engagements“ in ihrem Bericht „Bürgerschaftliches Engagement: auf dem Weg in eine zukunftsfähige Bürgergesellschaft“ als Empfehlung und Entwicklungsperspektive für das Ehrenamt, man müsse “Verwaltungen bürgerorientiert gestalten und entbürokratisieren“, „Beteiligungsmöglichkeiten schaffen“, „Anerkennen, wertschätzen und qualifizieren“ sowie „Netzwerke schaffen und Infrastrukturen aufbauen“. All dies sind Kernprinzipien der agilen Arbeitsorganisation und agile Methoden sowie ein agiles Mindset sind ein guter Weg, diese Empfehlungen zu erreichen.

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