HR neu denken – nur wie? Impulse für den Weg zum agilen Management. Teil 5

In den Teilen 5 und 6 unserer Blogserie „HR neu denken – nur wie!? Impulse für den Weg zum agilen Management“ wenden wir den Blick auf den Themenschwerpunkt Agile HR und runden somit nach den Perspektiven der Führung und dem Unterschied von klassischen und agilen Ansätzen unsere Impulse für Ihren Weg zum agilen Management ab. Warum muss HR in einer modernen und agilen Arbeitswelt neu gedacht werden? Hier finden Sie antworten.

Personal- und Führungsinstrumente für Agile!

Drent, Volition, Rabbetts: „Organisations do not motivate people – it`s people in organisations that motivate people!“

3.1 HR muss neu gedacht werden oder weg von sinnentleerter Standardisierung

HR steht seit Jahren in der Kritik keine passenden Antworten auf die anstehenden Veränderungen zu haben. Und trotz ausgeklügelter Organisationsanpassungen (Business-Partner- oder Shared-Service-Ansätze), konzeptionell hochwertiger HR-Produkte und Instrumente sowie einer stetig stärkeren Ausrichtung am Business verbessert sich das Image von HR in den meisten Unternehmen nicht.

HR muss jetzt den Mut aufbringen, bestehende best practices im HR-Bereich komplett in Frage zu stellen und diese für ihr Unternehmen neu zu denken. Führungskräfte, Mitarbeiter und HR stehen vor Herausforderungen, die ihre tägliche Arbeit massiv verändern werden: Führungskräfte werden zu Talentbegleitern und „Netzwerkorganisatoren“, Mitarbeiter werden zu Mit-Unternehmern und Mit-Entscheidern und HR wird mehr und mehr zum Organisations- und Kulturentwickler. Ich werde in diesem Beitrag bewusst nicht über den Aufbau der “richtigen“ HR-Organisation sprechen, auch nicht über die “richtige“ HR-Strategie oder gar über die einzig „richtigen“ agilen HR-Instrumente. Es ist sicher, dass es nicht das eine Konzept gibt, dass für alle Unternehmen oder alle HR-Abteilung die richtige Lösung ist. Jedes Unternehmen braucht – je nach Reife- und Agilitätsgrad – sein individuell passendes Konzept und seine passenden Instrumente. Ich möchte mit diesen Beitrag Impulse und Anregungen für HR-Mitarbeiter und Führungskräfte liefern, um bestehende Personal- und Führungsinstrumente in Frage zu stellen und diese für ihr Unternehmen neu zu denken.

Agilität bedeutet u. a. mehr Freiraum, mehr Selbständigkeit und mehr Vertrauen. Gleichzeitig aber auch mehr Verantwortung, mehr Selbstorganisation und mehr Gruppendruck. Selbstverantwortung heißt vor allem vollumfänglich Verantwortung für sich selbst, für sein Team und für die Qualität gemeinsamer Ergebnisse zu übernehmen. Das ist nicht immer leicht, v. a. bedeutet es auch auf Mitarbeiterebene eine Änderung der persönlichen Einstellung und Handlungsweisen.

Mehr Verantwortung führt parallel zu höherer Unsicherheit. Wenn das “Dürfen“ in agilen Strukturen möglich ist, muss der Mitarbeiter jetzt “Wollen“ und “Können“. Das “Wollen“ setzen wir bei allen Mitarbeitern voraus, solange es nicht durch falsche Anreizsysteme oder demotivierende Führung verdrängt wird. Somit wird das “Können“ zentral, um Unsicherheit abzubauen. Lernprozesse zu begleiten wird in diesem Umfeld zu einer wichtigen HR- und Führungskompetenz. Dabei gilt es, Mitarbeiter in der Selbstverantwortung zu lassen. Employability ist in erster Linie Mitarbeiterverantwortung und Weiterentwicklung ist konsequent gedacht in erster Linie Mitarbeiteraufgabe. HR und Führungskräfte müssen diesen Prozess jedoch gezielt durch das Schaffen herausfordernder Situationen, in den Verhaltensweisen und Kompetenzen in geschützter Umgebung weiterentwickelt werden können, begleiten. HR und Führungskräfte coachen darüber hinaus Reflexionsphasen in denen Mitarbeiter out-of-the-box-Denken, Erfolg und Misserfolg selbst erkennen und Sinnhaftigkeit selbstständig entwickeln können.

Erfolgreiche Personalentwicklung erfolgt heute bereits agil. So gedacht erfolgt PE kontinuierlich, individualbezogen und orientiert sich am konkreten Bedarf. Das beschreibt agiles iteratives Vorgehen: Impulse durch Trainings, Webinare, Vorträge und begleitete Praxisphasen wechseln sich iterativ ab. Agile Personalentwicklung ist am Ende wie jeder agile Ansatz ein iterativ gesteuerter kontinuierlicher Lern- und Verbesserungsprozess. Das altbewährte Gießkannenprinzip der klassischen Personalentwicklung ist hierfür alles andere als ein Erfolgsmodell.

Ein schönes Beispiel für die notwendige Veränderung der Personal- und Führungsinstrumente ist der klassische Performance Management Prozess – mit Zielvereinbarung am Jahresbeginn sowie Zielerreichung und Leistungsbeurteilung am Jahresende. Führungskräfte und Mitarbeiter quälen sich jedes Jahr durch den Prozess, und haben eigentlich keine Lust dazu. Beide verstehen den Sinn und Zweck nicht mehr, denn häufig sind die Ziele auf Jahresbasis schon nach kurzer Zeit selten das Papier Wert, auf dem sie stehen. Dazu werden sie oft erst im April / Mai vereinbart und ändern sich anschließend schneller als sie angepasst werden können. Und am Ende liegt der Zielerreichungsgrad samt Bonus ohnehin bei allen Mitarbeitern in einem relativ engen Zielerreichungskorridor. Fast alle Mitarbeiter liegen zwischen 80% und 120% Zielerreichung.  Und wegen diesen 40% wird dieser enorme Aufwand betrieben. Ich lade gerne dazu ein, die Kosten dieses Prozesses gegenzurechnen. Und was macht HR? Für die Personalbereiche ist es einfach nur extrem viel Arbeit. HR kümmert sich in diesen Prozessen zwar liebevoll darum, dass die Gespräche geführt werden, aber sie kontrollieren in der Regel nur den Rücklauf und nicht die Qualität. Ich frage gerne: Wofür brauchen wir solche Personal- und Führungsinstrumente, die in der Realität ihren Zweck verfehlen und kaum eine Führungskraft oder einen Mitarbeiter glücklich machen?

In agilen Teams sind Ziele, Leistungsbewertung und Feedbackschleifen prozessimmanent. Überschaubare Planung (Sprints), Umsetzung von konkreten Ergebnissen (Reviews) und integrierten Lernprozessen (Retrospektiven) führen dazu, dass gesetzte Ziele und damit die tatsächliche Leistung transparent vom Auftraggeber und dem Team selbst bewertet werden können. Feedback in agilen Unternehmen ist ein täglicher Prozess an dem alle teilnehmen.  Feedback und Leistungsbewertung verliert in diesem Umfeld mittelfristig nicht nur sein anstrengendes und ängstigendes Potenzial, es wird sogar tragender Bestandteil eines dauerhaften Lernprozesses.

Individuelle Anreiz- und Bonussysteme wirken in diesem Umfeld kontraproduktiv. Unternehmen brauchen heute keine Anreiz- sondern Anerkennungssysteme, die Teamerfolge und individuelle Kompetenzentwicklung fördern. Die Neurowissenschaften zeigen seit längerem, dass typische Incentive-Modelle (Karotte gegen Leistung) zu einer Spirale führen, in dem am Ende nur der Wunsch nach immer mehr derselben Belohnung steht. In seiner ganzen Konsequenz bedeutet dies für HR: Hinterfragt die aktuellen Anreizsysteme und schafft sie ab! Erste Unternehmen gehen bereits erfolgreich diesen Weg.

Grundsätzlich möchte ich in Frage stellen, dass reine Standardisierung von HR Instrumenten weiterhin die Lösung ist. Unternehmen haben verstanden, dass Kundenorientierung und damit auch individuelle Kundenlösungen ein Erfolgsrezept ist. HR Instrumente sind bisher in der Regel jedoch für jede Führungskraft und jeden Mitarbeiter gleich. Aus HR-Prozesssicht sicherlich nachvollziehbar. Aus dem Blickwinkel von Mitarbeitern und Führungskräften möchte ich dies in Frage stellen. Ein solches Vorgehen spiegelt keine Gerechtigkeit wieder sondern Gleichmacherei. Gestandene Leader brauche aus meiner Sicht andere Tools als unerfahrene Führungskräfte. Und erst Recht die immer noch zahlreichen Fachexperten in Führungsrollen.

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Weiterführende Links:
– HR neu denken – nur wie? Impulse für den Weg zum agilen Management. Teil 1
– HR neu denken – nur wie? Impulse für den Weg zum agilen Management. Teil 2
– HR neu denken – nur wie? Impulse für den Weg zum agilen Management. Teil 3
– HR neu denken – nur wie? Impulse für den Weg zum agilen Management. Teil 4
– Gratis Download „eBook Agiles Change Management“
– “Agil anpassen!” Leitartikel der HR Pioneers im personalmagazin 11/2014
– Motivation basiert auf (Selbst-)Vertrauen und ist deshalb Führungsaufgabe!

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