HR neu denken – nur wie? Impulse für den Weg zum agilen Management. Teil 2

Heute erfahren Sie im zweiten Teil unserer neuen Blog-Serie „HR neu denken – nur wie? Impulse für den Weg zum agilen Management“ wie sich das agile Verständnis von dem klassischen unterscheidet und geben wichtige Impulse in Richtung der agilen Vertrauenskultur.

2.Teil:

1.2 Agilität ist die neue Sicherheit oder der Kunde ist der neue Boss!

Agile Management-Frameworks wie Scrum oder Kanban stammen aus der Produktion sowie der Softwareentwicklung und geben eine erprobte und kontinuierlich weiterentwickelte Best-Practice-Prozessstruktur vor, die schnell eingeführt und erfolgreich umgesetzt werden kann. Sie sind eine Antwort auf die immer komplexer werdenden Anforderungen, bedeuten gleichzeitig aber auch, sich von vielen bekannten Vorgehensmodellen und alten Glaubenssätzen zu verabschieden.

Agile Unternehmen können daran erkannt werden, dass sie sich u. a. von hierarchisch geprägten Organisationsstrukturen in Richtung Netzwerkstrukturen bewegen. Dabei richten sich agile Unternehmen bei allen strukturellen und prozessualen Entscheidungen vollständig an den Produkten bzw. am Kunden aus. Sie denken alle Prozesse end-to-end konsequent aus der Sicht des Kunden. Agile Unternehmen haben dabei verstanden, dass radikale Kundenorientierung einhergeht mit radikaler Mitarbeiterorientierung. Die Grundlagen für diese Art der Zusammenarbeit sind konsequentes Vertrauen, vollständige Transparenz, offene Fehlerkultur und disziplinierte sowie leidenschaftliche Selbstverantwortung. Wenn agile Managementansätze so konsequent zu Ende gedacht werden geht es v. a. um die Etablierung einer agilen Wertekultur, getragen von neuen Führungs- und HR-Instrumenten bzw. einem neuen Führungsselbstverständnisses.  Agilität ist damit am Ende v. a. eine Frage von Einstellung und Haltung wie Denning treffend bildlich zusammenfasst:

Ohne Titel

Agile Managementansätze setzen neben einem ausgeprägten Wertesystem auf eine hohe flexible und dynamische Anpassungsfähigkeit, d.h. auf schnelles Reagieren bei Veränderungen. Es geht um kurze überschaubare Planungs- und Umsetzungszyklen mit konkreten Ergebnissen (Prototyping), so dass sofortiges Anpassen auf veränderte Rahmenbedingungen möglich wird („inspect and adapt“). Fehler werden frühzeitig sichtbar und können bereits im Frühstadium korrigiert werden. Prioritäten werden regelmäßig hinterfragt und entsprechend des Wertbeitrages aus Kundensicht neu ausgerichtet. Darüber hinaus werden Kunden konsequent frühzeitig in die Produktplanung und Produktentwicklung eingebunden, so dass kontinuierliches Feedback sowie regelmäßiger Lerntransfer durch Reflexion prozessimmanent wird.

Agilität steht für iteratives Vorgehen, laterales Führen, interdisziplinäre und cross-funktionale Teamarbeit sowie organisierte Selbstverantwortung. Entscheidungsprozesse werden so ausgerichtet, dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo das Wissen und nicht die disziplinarische Macht sitzt. Schnelles und verantwortungsvolles Handeln am Rand des Netzwerkes, direkt beim Kunden. Teamleistung vor Individualleistung. Verantwortung vor Funktionsbezeichnung. Vollständige Transparenz vor versteckter Geheimniskrämerei. Sinnstiftung vor Gewinnmaximierung. Selbstverantwortung vor Aufgabenübertragung. Selbstverpflichtung vor Fremdsteuerung. Dies sind nur einige der typischen Verhaltensmuster agiler Unternehmen. Wenn wir bei diesen Schlagworten genauer hinsehen, erkennen wir, dass es dabei v. a. um Menschen und um die Art und Weise ihrer Zusammenarbeit geht.

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Weiterführende Links:
– HR neu denken – nur wie? Impulse für den Weg zum agilen Management. Teil 1
– Gratis Download „eBook Agiles Change Management“
– “Agil anpassen!” Leitartikel der HR Pioneers im personalmagazin 11/2014
– Motivation basiert auf (Selbst-)Vertrauen und ist deshalb Führungsaufgabe!

3 Kommentare

  1. Lieber Herr Rutz, eine wirklich interessante Beitragsreihe, die Sie mit „HR neu denken“ gestartet haben. Ich bin schon auf die Fortsetzung gespannt!

    Ich frage mich nur, welche Rolle HR beim Aufbau einer agilen Kultur spielen kann bzw. in der Praxis tatsächlich spielt. Die Praxisbeispiele, die ich kenne, sind alle gleich: Der Impuls etwas zu verändern und die inhaltliche Ausgestaltung wurden immer von der Führungsmannschaft getrieben oder gemeinsam von Führenden und Mitarbeitern. Kennen Sie Beispiele, in denen HR zum „Change Katalysator“ geworden ist, wie Sie schreiben, und wie sehen diese konkret aus?

    Und noch eine Frage: Ist die HR-Abteilung in ihrer heutigen Aufstellung in agilen Unternehmen nicht vollkommen überflüssig? Sicherlich bedarf es noch einer HR-Administration (Arbeitsverträge, Payroll, etc.), doch lässt sich diese auch outsourcen. Sonst sehe ich eigentlich nur noch eine kleine Restante, die sich eher mit Coaching und Organisationsentwicklung befasst als mit althergebrachten HR-Aufgaben. Teilen Sie diese Auffassung? Und wie muss sich das HR Skillset ändern, um in einem agilen Umfeld doch noch eine Daseinsberechtigung zu haben?

    • Lieber Herr Maloney,

      ich finde Ihre Fragen sehr spannend und sehr berechtig.
      Mein Blick auf die Rolle von HR ist ebenfalls sehr nachdenklich.
      In vielen Unternehmen ist HR immer noch eher administrativer Begleiter
      und weniger unternehmerischer Treiber. Da hilft auch kein Business Partner
      Konzept. Am Ende ist es v.a. ein Thema des Selbstverständnisses.

      Ich finde, dass es idR nicht entscheidend ist, wer den ersten Impuls setzt.
      Wichtig ist, dass HR von Anfang an mit im Boot ist, um den Veränderungsprozess
      strategisch und operativ zu begleiten. Im besten Sinne zu steuern. Hier sehe ich
      viele Themen in denen HR einen Mehrwert liefern kann: Unternehmenskommunikation,
      Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung, Kulturgestalter uvm. Gute HR-Bereiche
      sind in der Lage sowohl eine Inside-Out-Sicht mit einer Outside-In-Sicht sowie eine
      Top-Down- mit einer Bottom-Up-Sicht zu verbinden. Kundenorientierung +
      Mitarbeiterorientierung+ unternehmerisches Handeln aus einer Hand.
      Ehrlicherweise tun sich damit immer noch sehr viele HR-Bereiche schwer.
      Dazu kommt, dass sie diese Inhalte nicht in Hard Facts übersetzt bekommen.
      Unternehmensführung überzeugt man idR jedoch nicht nur mit guten Soft Facts
      sondern auch mit Zahlen, Daten und Fakten. Hier gibt es für HR immer noch viel zu tun.

      Kenne ich HR-Bereiche, die als Change Katalysatoren erfolgreich sind? Ja, sowohl
      im klassischen als auch im agilen Umfeld. Gerne stehe ich für einen vertiefenden
      Austausch zur Verfügung. Schöne Praxis-Beispiele werden Sie auch auf unserer
      Agile HR Conference im April erleben.

      Wird HR im agilen Umfeld überflüssig? Ich finde nein. Alle administrativen Themen
      gehören gebündelt, das sehe ich auch so. Ob outsourcen oder grossartig selbst
      machen ist sicherlich eine weitere spannende Frage. Für mich hängt dies ebenso
      wie die zukünftige Ausrichtung davon ab, welchen Stellenwert man den Mitarbeitern
      tatsächlich gibt. Und ich meine nicht die bunten überall gleichen Firmengrundsätze
      sondern das tatsächlich gelebte Wertesystem.

      Wenn die Mitarbeiter den Wettbewerbsunterschied machen – und so sehe ich es – dann
      muss ich auch meine HR-Welt in diese Richtung ausrichten. Am Ende bedeutet es für
      mich: HR ist Kultur- und Organisationsentwickler.
      HR baut dabei HR-Instrumente, die Führungskräfte und Mitarbeiter tatsächlich unterstützen.
      Wie sieht es heute aus? Jede Führungskraft und jeder Mitarbeiter bekommt z.B. einen gleichen
      Jahresgesprächsbogen. Es spielt keine Rolle, ob die Führungskraft erfahren, unerfahren,
      gut oder schlecht ist. Jeder Bogen passt für jeden. So sollten wir mal mit unseren Kunden
      umgehen. Das nur als ein Beispiel.

      Im agilen Umfeld macht es Sinn viele HR-Themen in die Team- bzw. Mitarbeiterhände zu
      geben. Für diese Art der Selbstverantwortung ist aber eine sinnvolle Begleitung aller
      Beteiligten notwendig. Auch hier sehe ich HR als Veränderungsbegleiter bzw. Coach.

      Das Skillset von HR wandelt sich dadurch nicht sondern es wird noch breiter. Neu sind
      Themen wie Kultur und Change aktiv zu verantworten. Dieses Skillset können nicht die
      einzelnen Personen allein erfüllen, sondern die HR Struktur muss entsprechend
      umgesetzt werden. Dave Ulrich hat mit den HR Rollen eines Administrative Expert, Employee
      Champion, Change Agent und Business Partner eine gutes erstes Gedankengerüst gelegt.
      Jetzt muss man nur anfangen diese Positionen mit Top-Playern besetzen. Business Partner
      und Change Agent müssen in der Lage sein auf oberstem Unternehmenslevel mitzuspielen.
      Und daran scheitert es in vielen Unternehmen heute immer noch. Gerne stehe ich telefonisch
      oder spätestens im April auf unserer Konferenz für weiteren Austausch zur Verfügung.

      Gruß

      Bernd Rutz

  2. Lieber Herr Rutz,

    vielen Dank für Ihre schnelle Reaktion und sehr ausführliche Antwort auf meine Fragen. Ich freue mich auf einen vertieften Austausch im Rahmen der Agile HR Conference.

    Einstweilen herzliche Grüße
    Patrick Maloney

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