Projektbeschreibungen:
LichtBlick

Ausgangssituation

 

Vor über 20 Jahren trat LichtBlick als Vorreiter für Erneuerbare Energien auf die Bühne der Energieversorger und wirbelte die Branche durcheinander. Auch die IT-Abteilung war sehr innovativ. Im Gegensatz zu Mitbewerbern setzte sie nicht auf die bewährten Systeme wie etwa die von SAP. Sie entwickelte stattdessen eine eigene Software zur Abwicklung und für den Betrieb des Geschäfts und stellte sich auch strukturell anders auf: nämlich damals schon nach Domains, anstatt funktional.

Das erregte in der Branche große Aufmerksamkeit und fand Anerkennung. Mit der Zeit ist es der IT von LichtBlick wie vielen IT-Abteilungen ergangen: Mit dem Wachstum (in der Zwischenzeit 500 MitarbeiterInnen, davon 70 in der IT) wurden Strukturen und Zusammenarbeitsmodelle nach und nach unübersichtlicher; Ideen aus Scrum und Kanban kamen hinzu. Die Mischung aus neuen, agilen Rollen und den traditionellen führte dazu, dass Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten unklar wurden. Und es schlich sich eine andere Kultur ein, weg vom Treiber der Kundenorientierung und der Konzentration auf das Wesentliche, hin zum internen Dienstleister, der nur noch Anforderungen von Fachbereichen ausführt.

Der Kontakt zum echten Kunden ging mit dem Wachstum verloren, und die Codebasis explodierte mit den ganzen Wünschen der Fachbereiche. Das wiederum machte die Weiterentwicklung, den Betrieb und die gegenseitige Unterstützung von KollegInnen in unterschiedlichen Technologien nahezu unmöglich, fraß Kapazitäten und Geschwindigkeit.

Vorgehensweise im Projekt

Die HR Pioneers wurden nun damit beauftragt, zurück zu den Wurzeln zu führen – unter gleichzeitiger Berücksichtigung der neuen/alten agilen Werte und Prinzipien, die LichtBlick und insbesondere der IT sehr nahestanden. Um alle gut auf die Reise mitzunehmen und eine einheitliche Sicht, Sprache und Ausrichtung zu entwickeln, wurden zunächst mit allen IT-MitarbeiterInnen Tagesworkshops in kleinen Gruppen zur Einführung in Agilität durchgeführt.

 

Am Anfang stand die Erarbeitung des „Why“ – wofür sind wir eigentlich da? Daraus abgeleitet wurden die bestehenden Strukturen überprüft – im Sinne von „Wer sind wir und wenn ja, wie viele?“. Ziel war es, ein möglichst unabhängiges und fokussiertes Arbeiten zu ermöglichen. Im nächsten Schritt wurde ausgearbeitet, welche Rollen in den neuen Teamkonstellationen benötigt werden und welche Führungsverantwortung diese übernehmen sollen. Auch die Fragen, mit Hilfe welcher Meetingformate und Artefakte sich die Teams innerhalb und zusammen mit den Fachbereichen organisieren möchten, wurde durchgespielt. Kulturelle Aspekte im Umgang mit den Fachbereichen waren dabei ebenfalls ein Thema.

Als wichtigster Punkt für den nächsten Schritt wurden die Strukturen und Rollen sowie die Zusammenarbeitsphilosophie mit den Fachbereichen identifiziert. So sind die HR Pioneers mit zwei Pilotabteilungen, bestehend aus mehreren Teams, in einen Organisational Design Sprint eingestiegen. Die HR Pioneers führten nicht nur als Moderatoren durch die Workshop-Tage, sondern zeigten immer wieder die Möglichkeiten auf und gaben Beispiele aus anderen Unternehmen, sodass die Teams selbstverantwortlich passende Entscheidungen im Sinne der agilen Werte und Prinzipien treffen konnten.

Auch die anderen Dimensionen im HR Pioneers Trafo-Modell wurden überprüft und gegebenenfalls Maßnahmen dazu abgeleitet, bis am Ende von je zwei mal zwei Tagen Workshop ein Change Backlog entstanden und ein kleines Change Team in der Abteilung etabliert war, das die Umsetzung der Maßnahmen verantwortete. Mit regelmäßigen Retrospektiven mit den HR Pioneers zum Change und der Einstellung eines festen Agile Coaches, die auch die Workshops mit weiteren Abteilungen übernahm und übernimmt, wurde die Nachhaltigkeit sichergestellt.

Kundennutzen

Auf der praktischen Seite entstand durch die neuen Teamstrukturen wieder mehr Fokus in der Arbeit. Durch ein paar Impulse zur praktischen Selbstorganisation über Meetingformate und Boards konnte Sand aus dem Getriebe geholt werden. Auch die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen machte mit Hilfe neuer Ideen, wie diese gestaltet werden könnte, kleine Fortschritte. Allein dadurch stieg schon die Zufriedenheit bei den Teammitgliedern.

Vor allem wurde aber kulturell ein signifikanter Anschub in Richtung Agilität geleistet. So setzten die HR Pioneers in den Workshops (mit dem Commitment der anwesenden Führungskräfte) vollständig auf Selbstorganisation und Entscheidungsfindung durch die Teammitglieder, sogar beim Finden neuer Teamkonstellationen oder der Verteilung der Führungsaufgaben. So erlebten die Teammitglieder, dass sie es DÜRFEN, SOLLEN und auch KÖNNEN! Gerade die Neuverteilung der Führungsaufgaben, bei denen viele ins Team gewandert sind, führt nun auch langfristig zu mehr Selbstorganisation und Verantwortungsübernahme durch die Teams.

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Stefani Fülöpp
Customer Relationship Manager
+49 221 98 83 03 82