HR Pioneers https://hr-pioneers.com/?lang=en agile. people. Wed, 20 Feb 2019 15:50:44 +0000 en-US hourly 1 https://hr-pioneers.com/wp-content/uploads/2017/03/cropped-hrp_icons-32x32.png HR Pioneers https://hr-pioneers.com/?lang=en 32 32 Onboarding bei den Pionieren im Selbsttest (Teil 3) https://hr-pioneers.com/2019/02/onboarding-bei-den-pionieren-im-selbsttest-teil-3/?lang=en https://hr-pioneers.com/2019/02/onboarding-bei-den-pionieren-im-selbsttest-teil-3/?lang=en#respond Tue, 19 Feb 2019 14:01:05 +0000 https://hr-pioneers.com/?p=20298 In der Literatur ist es ein Stilmittel, das Ende einer Geschichte bereits am Anfang vorwegzunehmen, damit der Leser sich ganz auf die Entwicklung konzentrieren kann. Also sei hier bereits gesagt: Auch das dritte Resonanzgespräch verlief beidseitig zufriedenstellend und mit Happy End. Die Probezeit ist vollbracht, Home Run.

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Dieser Beitrag ist ein Teil der Blog-Reihe “Onboarding bei den Pionieren im Selbsttest“ (Teil 1, Teil 2).

In der Literatur ist es ein Stilmittel, das Ende einer Geschichte bereits am Anfang vorwegzunehmen, damit der Leser sich ganz auf die Entwicklung konzentrieren kann. Also sei hier bereits gesagt: Auch das dritte Resonanzgespräch verlief beidseitig zufriedenstellend und mit Happy End. Die Probezeit ist vollbracht, Home Run.

Und da haben sich meine Kolleginnen natürlich gefragt, ob das in so einem Fall wie meinem überhaupt Sinn ergibt, den Resonanzprozess konsequent durchzuziehen. Wenn man sich eh „nur“ bestätigt, dass alles läuft und man froh um einander ist. Ich glaube, ja.

Learning No. 8: Feedback ist immer sinnvoll

Wiebke - NamensschildDenn sonst hieße es, dass es nicht wichtig ist zu kommunizieren, wenn es keine Probleme gibt. Wenn man mit etwas zufrieden ist oder etwas gut findet. Ich selbst bin ein sehr kritischer Mensch und finde es wichtig, sich einzumischen. Irgendwann habe ich das mal hinterfragt und bin zu dem Schluss gekommen: Ich darf das. Aber nur, wenn ich auch Positives von mir gebe. Fair ist fair. Zumal das meist sogar mehr Wirkung zeigt. Man kann zudem davon ausgehen, dass andere Menschen genauso unsicher sind wie man selbst — gerade in Anbetracht der Tatsache, dass viele soziale Normen und Regeln heutzutage nicht mehr gelten, sondern alles individualisiert ist. Da hilft es doch, wenn Feedback kommt: “Fand ich gut, dass …”, “Es hat mir total geholfen, als …”,”Danke, dass Du … Deswegen war es mir möglich, …” und vor allem “Das verstehe ich, das geht mir ganz genauso!”. Die Wirksamkeit des Einzelnen wird diesem doch erst durch Spiegelung klar. Resonanz bedeutet physikalisch Mitschwingen eines Körpers mit einem anderen. Was könnte also besser zum Resonanzprozess passen, als dass ich in taktvollem Einklang mit dem Marketingteam swinge? Zumal man darunter nicht verstehen darf, dass es keine heißen Diskussionen gibt!

Ein besonders schönes und erhellendes Feedback in unserem dritten Resonanzgespräch war, dass meine Kollegin Esther es schätzt, dass ich für mich sorge. Ich hatte mich wie angekündigt für zweieinhalb Wochen aus dem Weihnachtsrummel rausgezogen, um mich nach dem herausfordernden Jahr zu erden und den Input deshalb so gering wie möglich zu halten. Mit Erfolg: Ich kehrte tiefenentspannt und taufrisch zurück. Und es tut gut zu wissen, dass „die Firma“ das wertschätzt. Sich nicht wünscht, dass man sich aufbraucht und kaputtrackert. Sondern hinter jedem steht, der für sein Wohlergehen sorgt.

Learning No. 9: Selbstorganisation braucht viel Selbstfürsorge — und noch mehr

Das tut leider nicht jeder und auch ich mache das keinesfalls immer. Denn da gibt es ja noch etwas: unsere inneren Treiber. Die dürfen sich in der selbstorganisierten neuen Arbeitswelt munter austoben. Und so trafen sich im Januar-Lab nicht nur ausgeruhte Gesellen, sondern auch immer-noch-kranke und erschöpfte Kollegen. Wir gehen gerne an unsere Grenzen, wenn nicht drüber. Weil es Spaß macht, weil man im Team sein Scherflein beitragen, Kunden und Kollegen nicht im Regen stehen lassen möchte. Da wir alle so ticken, braucht es offensichtlich eine strukturelle Lösung. Selbstverantwortung alleine reicht nicht. Zumal der Druck groß ist. Nicht von oben, wie sonst üblich. Aber aus dem System heraus und aus dem Team kommend, ohne dass das jemand überhaupt beabsichtigt. Gut also, wenn man weiß, dass die anderen auch kämpfen und gerne besser für sich sorgen würden. Dann kann man sich untereinander dahingehend unterstützen.

Das merke ich auch an anderer Stelle: Als nunmehr alte Häsin fungiere ich seit Februar selbst als Patin für unseren neuen Kollegen Gordon. Fachlich kann ich ihn wenig unterstützen, aber darum geht es gar nicht. Aus der Konzernwelt kommend, braucht er meines Erachtens in erster Linie Beistand bei der Bewältigung des Culture Clashs. Hier ist von unseren Neulingen tatsächlich eine 180-Grad-Wendung gefragt, und wir wissen ja schon rein beruflich bedingt, wie stark solch ein großer Wandel an der Substanz zehrt.

Learning No. 10: Auch ein erfüllendes (Arbeits)Leben bedarf der Balance

Die HR-Pioneers-Welt bricht wirklich vehement über einen herein, wenn man hier ankommt: die vielen Menschen, die man ganz nah kennenlernt und die sich wirklich für einen interessieren; die vielen Ideen, die auf einen einprasseln und die in einem selbst entstehen. Neue Arten des Umgangs, neue Arten des Arbeitens, so viele neue Möglichkeiten!

Ich selbst habe bisweilen das Gefühl, dass die Pioniere mein Leben übernommen haben. Eine durchweg freundliche Übernahme, unbedingt, aber dennoch bedrohlich für meine anderen Lebensbereiche. Natürlich ist das in gewissem Rahmen normal, wenn man in einem neuen Unternehmen anfängt. Während der Probezeit sollte man sich nicht allzu viel anderes vornehmen. Aber hier scheint es umfassender, vielleicht weil es so viel Emotion enthält. Hinzu kommt, dass ich bisweilen meine, zu meinem Arbeitsplatz on top eine Eventserie bezogen zu haben: Wellness-Lab, Überraschungsparty, Karnevalsfrühstück … Das erinnert mich an eine Freundin, die sich mal traurig äußerte, sie könne ihrer Tochter zu Hause niemals Süßigkeiten erlauben, weil diese im Kindergarten schon so viele bekäme. Hier muss auf Arbeit also an der ein oder anderen Stelle auch mal “nein” gesagt werden, um die Freizeit nicht allein zum Runterkommen von der geistigen und seelischen Überzuckerung nutzen zu müssen. Das Finden der Balance wird ganz klar meine Aufgabe für die zweite Hälfte meines ersten Jahres hier sein.

Learning No. 11: Es gibt kein Zurück

Aber ist das nicht herrlich? Solche Luxusprobleme zu haben? Wo es sonst eigentlich immer nur um das nackte seelische und geistige Überleben in einer unmenschlichen oder allzu menschlichen Organisation geht? In der Welt da draußen ist das nach wie vor so, wie ich den Schilderungen in meinem privaten Umfeld und im öffentlichen Raum entnehmen muss. Schilderungen, wie ich sie selbst vor kurzem noch von mir gab und die ich mittlerweile kaum mehr ertragen kann. Weil ich nun nicht mehr hoffe, dass es anders gehen könnte, sondern weiß, dass es geht. Und da gibt es kein Zurück mehr. Wer einmal so arbeiten durfte wie wir das hier tun, wird das anders nicht mehr hinnehmen. Schier unmöglich. Vielleicht ist das eine Chance für unsere Gesellschaft, auf der Arbeit und im Zusammenleben anders miteinander umzugehen. Jeder Einzelne mit seiner Erfahrung verändert ein kleines Eckchen des großen Ganzen.

Vielen Dank!

Wem habe ich das zu verdanken? Natürlich meinen wunderbaren Pioniers-Kollegen, die mich tagtäglich annehmen, unterstützen, herausfordern, lernen lassen. Und nicht zuletzt unserem Gründer und Geschäftsführer André, der es uns überhaupt erst möglich macht, so und nicht anders zu arbeiten, obwohl das alles andere als einfach für ihn ist. Aber auch mir selbst. Denn ich bin hier, weil ich nie aufgegeben habe zu hoffen, dass es anders geht und genau dafür zu kämpfen. Mit jeder Diskussion, mit jedem Aufbäumen und mit jedem Jobwechsel bin ich einen Schritt weitergegangen. Allen, die unglücklich auf ihren Stellen hocken, kann ich daher auf kölsche Art nur sagen: “Arsch huh!” Es ist und bleibt unbequem, aber es lohnt sich allemal.

Im vierten und letzten Teil der Serie zum agilen Onboarding werde ich nochmal ganz konkret zusammenfassen, worauf es ankommt. Basierend auf meinen Erlebnissen, aber auch auf den Erkenntnissen meiner Kollegen und Kolleginnen, um das Ganze auf eine breitere Basis zu stellen. Ich bin selbst schon sehr gespannt, was dabei herauskommt!

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Design Thinking in und für HR?! https://hr-pioneers.com/2019/02/design-thinking-in-und-fuer-hr/?lang=en https://hr-pioneers.com/2019/02/design-thinking-in-und-fuer-hr/?lang=en#respond Tue, 12 Feb 2019 14:11:34 +0000 https://hr-pioneers.com/?p=20274 Du denkst, Design Thinking und HR passen nicht zusammen? Warum wir glauben, dass das sehr wohl passt!

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Du denkst, Design Thinking und HR passen nicht zusammen? Warum wir glauben, dass das sehr wohl passt!

Zugegeben, über Design Thinking wird viel geredet. Es ist (gerade) hip! Und aus unserer Sicht ist es das auch zu Recht.

Wie sieht es bei Dir aus? Redest Du nur darüber? Oder wendest Du es bereits an?

Definition: Design Thinking

Fangen wir nochmal kurz von vorne an. Design Thinking wird oft auf eine Innovationsmethode zur Produktentwicklung reduziert. Und schon lehnen sich einige HRler zurück, weil sie denken: „Ich verantworte ja kein Produkt, also ist das auch keine passende Methode für mich als HRler“.

Stopp! Design Thinking kann viel mehr! Es basiert auf einem menschenzentrierten Ansatz. Die Annahme ist, dass es zu besseren Lösungen kommt, wenn Menschen unterschiedlicher Disziplinen und Funktionen/Rollen, gemeinsam an Lösungen arbeiten, die die Bedürfnisse des Menschen (Nutzer/Kunden) in den Mittelpunkt stellen.

Ganz schön viel Mensch, oder? Da, liebe HRler, kommt Ihr ins Spiel, denn die Menschen im Unternehmen spielen in Eurem Tun eine zentrale Rolle.

Design Thinking im Einsatz

Die Zeiten von starren Personalinstrumenten, die dem Selbstzweck dienen, sind vorbei. Denke nicht in bekannten Pfaden, sondern kreiere neue Lösungen, die auf die Probleme und Bedürfnisse Deiner Kunden (Nutzer) einzahlen und unterstütze die Gestaltung Deiner Organisation von innen heraus!

Design Thinking hilft Dir dabei, die Bedürfnisse Deiner (internen) Kunden zu verstehen, darauf basierende Lösungsansätze zu entwickeln, frühzeitig Feedback einzuholen und somit Tools zu entwickeln, die einen klaren Nutzen stiften. Das Ergebnis: HR-Tools, die begeistern.

Ziele von Design Thinking

Design Thinking hilft Dir, Kollaboration und Partizipation in Teams zu leben, Verbindungen aufzubauen und die Freude bei der Arbeit zu fördern. Es hilft Dir dabei die Arbeitswelt von morgen zu gestalten und die Kultur in Deinem Unternehmen aktiv weiterzuentwickeln.

Unser New Work Design Thinking Training

Basierend auf unseren Erfahrungen, haben wir Design Thinking für den Transformationskontext neu gedacht.

Unser „New Work Design Thinker“-Workshop unterscheidet sich von anderen klassischen Design Thinking-Formaten. Wir haben vier Problemstellungen aus dem organisationalen Kontext identifiziert, die zum einen häufig von unseren Kunden an uns herangetragen werden und für die zum anderen die Design Thinking-Methode ein erfolgsversprechendes Format ist, um Lösungen zu generieren.

Du wählst aus einer von vier Fragestellungen die passende für Dich aus und lernst in drei Tagen den Design Thinking-Ansatz sowie Methoden über unser pioneers.frame kennen und anwenden. Du erarbeitest gemeinsam mit Geschäftsführern, Führungskräften oder Mitarbeitern aus Personal- und Organisationsentwicklungen anderer Unternehmen ein kreatives, neues Produkt oder einen innovativen Service für Dein Problem, welche Du auch in Deiner Organisation einsetzen kannst!

Design Thinking passt also auch in und für HR! Wir unterstützen Dich dabei.

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So war das: pioneers meetup meets Ausbildungsprogramm https://hr-pioneers.com/2019/02/so-war-das-pioneers-meetup-meets-ausbildungsprogramm/?lang=en https://hr-pioneers.com/2019/02/so-war-das-pioneers-meetup-meets-ausbildungsprogramm/?lang=en#respond Wed, 06 Feb 2019 12:39:15 +0000 https://hr-pioneers.com/?p=20040 Das war eine Premiere am 28.01.2019: ein pioneers meetup komplett organisiert und gehostet von den Pionieren. Neben einem Impuls zum agilen Recruiting stellten wir unser Ausbildungsprogramm vor. Die Stimmung war entspannt und interessiert.

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Das war eine Premiere am 28.01.2019: ein pioneers meetup komplett organisiert und gehostet von den Pionieren. Neben einem Impuls zum agilen Recruiting stellten wir unser Ausbildungsprogramm vor. Die Stimmung war entspannt und interessiert.

Ja, normalerweise organisieren wir die pioneers meetups zusammen mit anderen Unternehmen. Dieses Mal lag uns aber ein eigenes Thema am Herzen, das wir vorstellen wollten: unsere neue Ausbildung zum “Agile Transformation Coach“. Und so luden wir nach Köln ein — in die Location, in der unser Ausbildungsprogramm stattfinden wird.

Agiles Recruiting

Zunächst einmal gab es aber einen Impuls zum Thema Recruiting. Dieses Thema beschäftigt nach wie vor viele Unternehmen mehr oder weniger überlebensentscheidend. Und da war ein agiler Ansatz als Impuls von großem Interesse. Diesen gab Maike, die über eine Bachelorarbeit auf Tim Riedels Buch “Agile Personalauswahl” gestoßen war und seine Thesen gerne teilen und diskutieren wollte:

1. Problemlösungsfähigkeit vor Zielprofil
2. Austausch vor Abprüfen
3. Flexibilität vor Planverfolgung
4. Explorieren vor Standardisieren.

Es soll um Lösungskompetenzen gehen und statt eines Anforderungsprofils könnten User Stories zum Einsatz kommen. Was brauchen die Menschen an ihren Kontaktpunkten mit dem angehenden neuen Mitarbeiter? Diese Idee könnte auch ein Ansatz für HR sein, nicht nur im Bereich Recruiting. Eine neue Denkweise, bei der Maike selbst feststellte, dass sie als ehemalige HRlerin in einer Box feststeckt und sich mit Neuem erstmal unwohl fühlt.

In der Diskussion brachten viele Teilnehmer interessante Erfahrungen ein, die sich auch im Anschluss in den Themen des Open Space widerspiegelten.

Open Space mit Agilem Recruiting Manifest

Denn im Anschluss gab es zwei Open Space Slots, in denen sich die Teilnehmer auf folgende Themen aufteilten:

  • “Wie kann ich Kultur im Unternehmen gestalten?”
  • “Manifest der Rekrutierung”
  • “Moving Motivators”
  • “Recruiting bei den HR Pioneers”
  • “Wie können agile Stellenanzeigen aussehen?”.

Agiles Manifest Rekrutierung

Ausbildung durch die HR Pioneers: “Wirksamkeit erzeugen”

Zum guten Schluss informierten unsere Lern-Coaches Phillipp und Sonja Interessierte über das neue Ausbildungsprogramm. So berichtete Sonja aus ihrer eigenen Erfahrung als Agile Coach, dass sie sich oft allein (gelassen) gefühlt hatte. “Das lernst Du im Job” lautete die generelle Antwort auf ihre Fragen und sie war verzweifelt auf der Suche nach einer Möglichkeit, sich auszutauschen. Dazu, wie ihre Kollegen auf ihre Rolle reagieren und wie es ihnen (damit) geht. Sie sollte Sicherheit ausstrahlen, war sich selbst aber unsicher, denn: Wo soll es in der agilen Transformation schon Sicherheit geben? Doch nur im Austausch miteinander.

Damit steht Sonja offensichtlich nicht alleine da. Von Seiten der Kunden wurden die Rufe nach einer Ausbildung für interne Treiber der Transformation in letzter Zeit immer lauter. Sie sind als Prophet im eigenen Land oftmals stärkeren Widerständen ausgesetzt als etwa externe Berater. Sie müssen lernen, damit umzugehen und in ihrer Rolle wirksam und authentisch zu sein.

Auch die Anwesenden beim pioneers meetup bestätigten die Grundannahme, dass bei bisherigen Ausbildungen ein wichtiger Aspekt gänzlich außer Acht gelassen worden ist: die persönlichen Bedürfnisse der Transformierenden. Etwas ähnliches wie kollegiale Fallberatung oder Supervision stand schon lange ganz oben auf der Wunschliste der treibenden Mitarbeiter. Genau wie “Handwerkszeug zur Beruhigung der Anderen”. Welche Ängste können auftreten? Und wie geht man damit um, wer hat da Erfahrungswerte? Schließlich müssten auf intellektuellen Widerstand andere Antworten gegeben werden als auf emotionalen, so Phillipp.

Schön, wenn sich alle direkt einig sind! In der Selbstorganisation kommt das ja nicht so häufig vor … Das erste eigene pioneers meetup jedenfalls war nach allen Feedbacks, die wir bekamen, gelungen. Und wir freuen uns schon auf das Nächste! Falls Ihr Ideen und Wünsche dafür habt, lasst es uns gerne wissen.

Eindrücke vom pioneers meetup in Köln 

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Das böse A-Wort: Ist Agilität Auslauf- oder Zukunftsmodell? https://hr-pioneers.com/2019/02/das-boese-a-wort-ist-agilitaet-auslauf-oder-zukunftsmodell/?lang=en https://hr-pioneers.com/2019/02/das-boese-a-wort-ist-agilitaet-auslauf-oder-zukunftsmodell/?lang=en#respond Mon, 04 Feb 2019 10:52:00 +0000 https://hr-pioneers.com/?p=20023 Während Unflätigkeiten mittlerweile State-of-the-f*ing-Art sind, nehmen Buzzwords mehr und mehr ihre gesellschaftlich geächtete Stellung ein. Vorneweg das Un-Wort "Agilität". Die Inhalte, die der Begriff umfasst, bleiben dabei natürlich auf der Strecke. Ist das einfach folgerichtig, weil es sowieso immer nur um heiße Luft ging – oder verbauen wir uns damit einen möglichen Weg in die Zukunft?

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Während Unflätigkeiten mittlerweile State-of-the-f*ing-Art sind, nehmen Buzzwords mehr und mehr ihre gesellschaftlich geächtete Stellung ein. Vorneweg das Un-Wort “Agilität”. Die Inhalte, die der Begriff umfasst, bleiben dabei natürlich auf der Strecke. Ist das einfach folgerichtig, weil es sowieso immer nur um heiße Luft ging – oder verbauen wir uns damit einen möglichen Weg in die Zukunft?

Ich glaube, dass Agilität in den meisten Fällen nur noch nicht konsequent genug gelebt wird und habe dazu 7 Thesen aufgestellt. Debattiert mit mir unter #AgileDeadOrAlive bei LinkedIn und hier im Blog.

Agilität, ein Modewort

Agilität ist zu einem Modewort geworden. Obwohl viele Führungskräfte und Mitarbeiter den Begriff schon kaum noch hören können, wurden und werden in vielen Unternehmen Initiativen in Richtung Agilität gestartet. Die Fortschritte sind in vielen Fällen eher übersichtlich. Nicht erst seit sich Dave Thomas, einer der Unterzeichner des Agilen Manifests, 2014 enttäuscht von „Agile“ abwandte, nehmen daher die Zahl der Kritiker und der Kritiken kontinuierlich zu. Auch in Deutschland scheint das Ende der Naivität erreicht – zurecht, denn diverse Irrwege der Vergangenheit sind zu beklagen.

Viele Unternehmen haben sich mit agilen Methoden beschäftigt: Scrum, Kanban, Design Thinking und Co. sind mittlerweile gängig und fast schon zu neuen Standard-Arbeitsmethoden geworden. Ausnahmen bestätigen leider die Regel; vor allem in HR-Bereichen, was wiederum die Vorurteile gegen HR verfestigt.

Dennoch scheint es nur wenige durchschlagende Änderungen an den Formen der Zusammenarbeit zu geben. Die meisten Unternehmen arbeiten immer noch in Pyramidenform, fein säuberlich nach Aufgabengebiet getrennt in Silos und kämpfen mit den üblichen Herausforderungen. Ist Agilität doch nicht erhoffte Allzweckwaffe? Was sind die Ursachen, dass die Fortschritte vieler agiler Transformationen übersichtlich und langsam sind?

Meine 7 Thesen

Hierfür habe ich 7 Thesen entwickelt, die ich mit Euch in den nächsten Wochen diskutieren möchte:

  1. Agilität wird zu eindimensional betrachtet – und meist zu methodisch.
  2. Agile Experimente sind schön – aber viel zu wenig.
  3. Die agilitätsfeindlichen Organisations- und Führungsstrukturen müssen endlich geknackt werden.
  4. Nur neue Erfahrungsräume verändern Kultur und Mindset nachhaltig
  5. HR versagt meistens als Katalysator für die agilen Transformationen.
  6. Börsennotierte Unternehmen haben es besonders schwer – wir brauchen endlich agile Aufsichtsräte.
  7. Ein Systemwechsel im Arbeitsleben reicht nicht – wir brauchen ein agiles Gesellschaftssystem.

Unter dem Hashtag #AgileDeadOrAlive möchte ich bis zum NextChampion-Event in einem offenen Diskurs alle Kritiker und Befürworter, alle Praktiker und Wissenschaftler sowie die von Dave Thomas kritisierten Berater einladen, diese Thesen bei LinkedIn und hier im Blog zu diskutieren.

Die Debatte ist eröffnet – ich freue mich auf Eure Impulse!

Euer André Häusling

Und los geht’s mit These 1:

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Was ist eigentlich eine Organisation? https://hr-pioneers.com/2019/01/was-ist-eigentlich-eine-organisation/?lang=en https://hr-pioneers.com/2019/01/was-ist-eigentlich-eine-organisation/?lang=en#respond Thu, 31 Jan 2019 14:40:10 +0000 https://hr-pioneers.com/?p=19987 Wenn ich an die Organisationen denke, in denen ich bisher tätig war, dann denke ich an die Büro- und Produktionsräume. Ich denke an die Produkte und angebotenen Dienstleistungen, an die vielen Kolleginnen und Kollegen, an die Geschäftsführung, an den Parkplatz und natürlich an die Kundenkontakte.

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Es gibt unzählige Definitionen von dem Begriff “Organisation” und mindestens genauso viele Ansätze und Meinungen, wie man eine solche verändern kann und müsste.

Meine Definition von Organisation

Wenn ich an die Organisationen denke, in denen ich bisher tätig war, dann denke ich an die Büro- und Produktionsräume. Ich denke an die Produkte und angebotenen Dienstleistungen, an die vielen Kolleginnen und Kollegen, an die Geschäftsführung, an den Parkplatz und natürlich an die Kundenkontakte.

Eine Organisation ohne Menschen

Spannend wird es, wenn ich darüber nachdenke, was bleiben würde, wenn ich mir in diesen Bildern die Menschen, die zwischenmenschliche Interaktion und die Kommunikation wegdächte.

Dann sähe ich leblose Flure, verstaubende Schreibtische und Produktionsmaschinen, die sukzessive heiß liefen, weil das Schmiermittel fehlte.

Diese Vorstellung finde ich beklemmend.

Sicher, wir alle kennen das beispielsweise zwischen den Jahren, früh am Morgen oder in der Nacht, wenn man mal (fast) ganz alleine im Büro ist. Man kriegt „endlich mal was geschafft“. Was aber, wenn die Kolleginnen und Kollegen nicht mehr wiederkommen würden. Was passierte mit der Wertschöpfungskette, den Prozessen und Meetings?

have a seat

Organisation: zwischenmenschliche Interaktion und Kommunikation

Vor Jahren hörte ich erstmalig von der Definition, dass eine Organisation im Grunde nichts anderes ist als zwischenmenschliche Interaktion und Kommunikation. Mit meinem geisteswissenschaftlichen Hintergrund ist diese Definition natürlich attraktiv, aber kann es so simpel und gleichzeitig schwierig sein?

Die Formel ist ganz einfach: Organisation – zwischenmenschliche Interaktion = tote Materie.

Zwischenmenschliche Interaktion also definiert als die Frage, wie wir uns verhalten und wie wir miteinander, mit Kunden, mit Partnern und mit Lieferanten kommunizieren.

Und was ist mit den betriebswirtschaftlichen Aspekten? Was ist mit der Strategie, der Hierarchie, dem Umsatz, den Marktanforderungen? Subtrahiert man bei allem den Menschen, verbleiben schicke PowerPoint-Folien, perfekte Strukturmodelle und teure Ressourcen, die sich nur keiner ansieht, keiner nutzt, keiner braucht.

Der Mensch im Mittelpunkt

„Bei uns ist der Mensch Mittelpunkt“ behaupten viele Stellenanzeigen. Kaum im Unternehmen angekommen, wird nicht selten offenbar, dass es sich um einen Tippfehler handelte: „Bei uns ist der Mensch Mittel (Punkt).“ Häufig wird verkannt, was eigentlich eine Organisation und tote Materie voneinander unterscheiden: eben die zwischenmenschliche Interaktion.

Ich arbeite in einer Unternehmensberatung, die es sich zur Aufgabe gemacht hat, die Arbeitswelt zu revolutionieren, indem sie Unternehmen bei der agilen Transformation begleitet und dabei den Menschen tatsächlich in den Mittelpunkt stellt.

Ein Schlüssel hierbei ist die Befähigung von Menschen, die zwischenmenschliche Interaktion und Kommunikation sowohl intern als auch extern aktiv zu gestalten und zu beleben.

Agile Transformation Coach

agile-transformation-coach

Diese Befähigung zur Interaktion und Kommunikation ist ein wesentlicher Bestandteil unseres neuen Ausbildungsprogrammes zum Agile Transformation Coach. Hierfür suchen wir Menschen, die in ihrer Organisation den Auftrag erhalten haben, sich um die Transformation zu kümmern.

Wir suchen nach Menschen, die sich selbst als agile Botschafter sehen, die die Entwicklungen in der Organisation prägen, eigene Kollegen für den agilen Weg begeistern und neue Erkenntnisse in die Organisation einbringen möchten.

Genau diesen Menschen möchten wir in unserem neuen Ausbildungsprogramm helfen und sie über einen Zeitraum von neun Monaten aktiv begleiten. In sechs Modulen vermitteln wir den nötigen theoretischen Background, arbeiten aber vor allem an den konkreten Transformationsprojekten der Teilnehmer. Und immer wieder geht es um Dich als Mensch, um Deine ganz persönliche Weiterentwicklung.

Mehr Informationen zu unserem Ausbildungsprogramm zum Agile Transformation Coach findest Du in unserer Broschüre oder auf unserer Seite.

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Unser Beitrag in „Der Weg zum Agilen Unternehmen“ https://hr-pioneers.com/2019/01/unser-beitrag-in-der-weg-zum-agilen-unternehmen/?lang=en https://hr-pioneers.com/2019/01/unser-beitrag-in-der-weg-zum-agilen-unternehmen/?lang=en#respond Tue, 29 Jan 2019 14:14:06 +0000 https://hr-pioneers.com/?p=19508 Warum ist Agilität so wichtig und welche Aspekte sind bei einer agilen Transition entscheidend? Diesen Fragen wird im Fachbuch „Der Weg zum agilen Unternehmen - Wissen für Entscheider“ vom Hanser Verlag in 15 Kapiteln auf den Grund gegangen – und eines davon haben unsere Pionieren André Häusling und Martin Kahl-Schatz verfasst!

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Warum ist Agilität so wichtig und welche Aspekte sind bei einer agilen Transition entscheidend?

Diesen Fragen wird im Fachbuch „Der Weg zum agilen Unternehmen – Wissen für Entscheider“ vom Hanser Verlag in 15 Kapiteln auf den Grund gegangen – und eines davon haben unsere Pionieren André Häusling und Martin Kahl-Schatz verfasst!

Agiles HR als Katalysator

Der Weg zum agilen Unternehmen – Wissen für EntscheiderUnter dem Titel „Agiles Human Resources Management – der entscheidende Katalysator“ erläutern sie, welche wichtige Rolle HR in der agilen Transformation spielt und welche Konsequenzen Agilität für HR hat.

Wie sehen agile Organisationsstrukturen aus? Wie organisieren wir agile Führung? Und welche Instrumente müssen wir anpassen?

Die Antworten dazu findet Ihr hier: Fachbuch Hanser Verlag!

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Gruppendruck, Teamvergleiche und Konkurrenz: Passt das zu einer agilen Organisation? https://hr-pioneers.com/2019/01/gruppendruck-teamvergleiche-und-konkurrenz-passt-das-zu-einer-agilen-organisation/?lang=en https://hr-pioneers.com/2019/01/gruppendruck-teamvergleiche-und-konkurrenz-passt-das-zu-einer-agilen-organisation/?lang=en#comments Tue, 22 Jan 2019 15:00:53 +0000 https://hr-pioneers.com/?p=19560 Schon früher, als ich noch neu war im agilen Business, beschlich mich immer ein ungutes Gefühl, wenn man mir erklärte, dass es bei agilem Teamwork darum gehe, Gruppendruck (peer pressure) herzustellen.

Irgendetwas war falsch daran… Zu dem Zeitpunkt war ich vollauf damit beschäftigt, die Methoden kennenzulernen und hatte die großen Zusammenhänge noch nicht verstanden. Aber irgendetwas passte nicht in das Gesamtbild, welches ich mir als Agile Master gerade dabei war aufzubauen.

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Transparenz und Feedback ja, Gruppendruck nein: Jenni positioniert sich klar zu den verschiedenen Menschenbildern und Führungsverständnissen. Für sie passt nicht alles, was agil genannt wird, ins Bild.

 

Schon früher, als ich noch neu war im agilen Business, beschlich mich immer ein ungutes Gefühl, wenn man mir erklärte, dass es bei agilem Teamwork darum gehe, Gruppendruck (peer pressure) herzustellen.

Irgendetwas war falsch daran … Zu dem Zeitpunkt war ich vollauf damit beschäftigt, die Methoden kennenzulernen und hatte die großen Zusammenhänge noch nicht verstanden. Aber irgendetwas passte nicht in das Gesamtbild, welches ich mir als Agile Master gerade dabei war aufzubauen.

Heute bin ich nur noch fassungslos, dass ich bei ein und denselben Autoren auf einer Seite die Theorie X und Y (Douglas Mc Gregor, 1960) erklärt bekomme mit der Aussage, dass es keine X-Menschen gebe. Und ein paar Seiten später fangen die gleichen Autoren an, darüber zu referieren, dass es darum gehe, Gruppendruck hervorzurufen.

X-Y-Theorie

Bei der Theorie X und Y geht es um Managementtheorien beziehungsweise um Führungsphilosophien. Sie repräsentieren zwei völlig verschiedene Menschenbilder.

Theorie X

Theorie X besagt, dass Menschen faul und dumm sind. Sie kommen nur zur Arbeit, um Geld zu verdienen. Sie müssen zur Arbeit gezwungen oder angereizt und bei der Arbeit kontrolliert werden. Das ist das Menschenbild, von dem Frederick W. Taylor ausging, als er seine Grundsätze der wissenschaftlichen Betriebsführung niederlegte (1911). Nach diesem Bild sind auch heute noch die allermeisten Unternehmen organisiert.

Für dieses Modell sind in der Folge eine ganze Reihe von Instrumenten entwickelt worden, zum Beispiel:

  • Zielvereinbarungen
  • Incentivierungen
  • Leistungsbeurteilungen
  • Stempeluhren
  • Reisekostenrichtlinien
  • Silostrukturen
  • Hierarchien
  • Ranglisten
  • Mitarbeiter des Monats

Theorie Y

Theorie Y besagt hingegen, dass Menschen Herausforderungen lieben, diese kreativ lösen, lernen und Verantwortung übernehmen wollen. Menschen wollen effizient sein, wachsen und einen Beitrag leisten. Und tatsächlich ist es so, dass wir alle als Y-Menschen zur Welt kommen – egal, was Schulen und Unternehmen später aus uns gemacht haben.

Wenn wir keine Y-Menschen wären, hätten wir nie laufen, sprechen und schwimmen gelernt, wären nie von zu Hause ausgezogen, würden kein Musikinstrument spielen, Berge erklimmen, Computerspiele spielen oder Sprachen lernen.

Wir sind eigenmotiviert! Manche sagen auch “intrinsisch” motiviert. Auf diesem Menschenbild basieren die agilen Prinzipien und Instrumente, wie zum Beispiel:

  • selbstorganisierte Teams
  • radikale Transparenz
  • Peer Recruiting
  • Communities of Practice
  • Vertrauensarbeitszeit
  • Peer Feedback

Gruppendruck und die Theorie Y

Wer das Menschenbild Y anerkennt, der kann aber nicht im gleichen Atemzug sinnvoll von dem bewussten Aufbau von Gruppendruck sprechen. Wer Gruppendruck als wichtiges Instrument postuliert, um die Leistung von Teams und Teammitgliedern zu steigern, der widerspricht automatisch dem Menschenbild Y. Er behauptet, dass der Mensch eben doch Druck und Kontrolle benötige, um mitzuziehen. Das Konzept des Gruppendrucks benötigen wir nur, wenn wir der Theorie X anhängen.

Weiterhin frappierend ist dann der Rat, Teamleistungen miteinander zu vergleichen, um besagten Gruppendruck aufzubauen und Konkurrenz herzustellen. Und das von den gleichen Autoren, die noch ein paar Seiten vorher über Komplexität referiert haben! Von den gleichen Autoren, die an anderer Stelle schreiben, dass Lernen am besten in einer Umwelt ohne Beurteilung funktioniere und dass Konkurrenz zwischen Teams Energie für den eigentlichen Unternehmenszweck raube.

Warum passt das für mich erneut nicht zusammen?

Beurteilung von Außenstehenden

im team

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In einer komplexen Welt ist es absolut sinnlos, als Außenstehender Teamleistungen miteinander vergleichen zu wollen. Die Kontextfaktoren für jedes Team sind unterschiedlich und komplex, so dass auch der Einfluss der Leistung der Teams auf Erfolg und Misserfolg schwer ermittelbar ist.

Wie viel Prozent des Erfolges geht auf die Leistung des Teams zurück? Wie viel Prozent des Erfolges liegt an den Kontextfaktoren? Unmöglich, hier zu einer halbwegs sicheren Zahl zu gelangen! Unmöglich, Teams fair miteinander zu vergleichen!

Frag Dich mal selbst, was in Dir vorgeht, wenn man von einer äußeren Instanz in seinen Leistungen mit anderen verglichen wird, die nur scheinbar das Gleiche tun, wie man selbst. Schon mal Opfer einer Benchmark-Untersuchung gewesen?

Und kommt ein von außen getätigter Vergleich nicht einer Beurteilung und dem Glaubenssatz „Konkurrenz belebt das Geschäft“ gleich? Sind wir dann nicht wieder bei den Ranglisten (Vertrieb, Beratungen) oder den Mitarbeitern des Monats (Einzelhandel)? Und damit sind wir wieder bei dem Menschenbild X angekommen. Diese Instrumente benötige ich nur, wenn ich meinen Mitarbeitern nicht vertraue, dass sie sich aus eigener Motivation einbringen und jederzeit versuchen, ihr in diesem Moment Bestes zu geben.

Wunsch nach Feedback

Versteht mich nicht falsch!

Ich bin absolut dafür, alle Kennzahlen (auch die Leistungskennzahlen der Teams) offen zu legen. Ich stoße mich nur an dem Begriffen „Gruppendruck“ und „Konkurrenz“. Es geht dabei aus meiner Sicht nicht um Gruppendruck, sondern um die Befriedigung unseres Wunsches nach Feedback. Wir wollen wissen, wo wir stehen. Wir wollen uns selbst steuern können und wir wollen die Chance haben zu lernen. So können wir uns vergleichen und prüfen, ob man sich von anderen etwas abgucken kann.

Darum geht es aus meiner Sicht bei der Transparenz in einem agilen Unternehmen.

Quellen:

McGregor, Douglas “Human Side of Enterprise”, 1960
Taylor, Frederick W. “The Principles of Scientific Management”, 1911

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Welche eBooks wünschst Du Dir in 2019? https://hr-pioneers.com/2019/01/welche-ebooks-wuenschst-du-dir-in-2019/?lang=en https://hr-pioneers.com/2019/01/welche-ebooks-wuenschst-du-dir-in-2019/?lang=en#respond Tue, 22 Jan 2019 10:32:43 +0000 https://hr-pioneers.com/?p=19914 Wir haben viel vor in 2019! Unter anderem möchten wir unsere Erfahrungen aus den bisherigen Transformationsprojekten mit Dir in Form von kostenlosen eBooks teilen. Allerdings haben wir so viele Ideen für eBooks im Kopf, dass wir nicht alle in diesem Jahr umsetzen können. Und damit wir nur an den eBooks schreiben, die Dich auch wirklich interessieren, brauchen wir Deine Hilfe! Für welche Themen wünschst Du Dir ein kostenloses eBook? Teile uns Deine Meinung in unserer kurzen Umfrage mit – länger als zwei Minuten benötigst Du dafür nicht. Wir freuen uns auf Deine Meinung!  

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Wir haben viel vor in 2019! Unter anderem möchten wir unsere Erfahrungen aus den bisherigen Transformationsprojekten mit Dir in Form von kostenlosen eBooks teilen.

Allerdings haben wir so viele Ideen für eBooks im Kopf, dass wir nicht alle in diesem Jahr umsetzen können. Und damit wir nur an den eBooks schreiben, die Dich auch wirklich interessieren, brauchen wir Deine Hilfe! Für welche Themen wünschst Du Dir ein kostenloses eBook?

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So war unser erster HR Co-Creation Day https://hr-pioneers.com/2019/01/so-war-unser-erster-hr-co-creation-day/?lang=en https://hr-pioneers.com/2019/01/so-war-unser-erster-hr-co-creation-day/?lang=en#respond Mon, 21 Jan 2019 10:14:43 +0000 https://hr-pioneers.com/?p=19903 Als Masterstudierende der Hochschule Pforzheim im HR Pioneer Design Thinking-Workshop beeindruckende HR-Prototypen gebaut hatten, kam André die Idee: Wir müssen sie mit Unternehmensvertretern zusammenbringen! So entstand der erste HR Co-Creation Day der HR Pioneers mit der Hochschule Pforzheim. Und da entstanden aus dem Zusammenspiel mit Menschen der DB Vertrieb, ADG und ERGO direkt wiederum erfolgversprechende Ansätze für HR-Strukturmodelle, auf denen sich nun aufbauen lässt.

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Als Masterstudierende der Hochschule Pforzheim im HR Pioneer Design Thinking-Workshop beeindruckende HR-Prototypen gebaut hatten, kam André die Idee: Wir müssen sie mit Unternehmensvertretern zusammenbringen! So entstand der erste HR Co-Creation Day der HR Pioneers mit der Hochschule Pforzheim. Und da entstanden aus dem Zusammenspiel mit Menschen der DB Vertrieb, ADG und ERGO direkt wiederum erfolgversprechende Ansätze für HR-Strukturmodelle, auf denen sich nun aufbauen lässt.

Es trug sich zu am Montag, den 19.11.2018: Der erste HR Co-Creation Day der HR Pioneers startete um 10 Uhr in der Flowcation in Frankfurt a. M. Insgesamt trafen sich;

  • ein Professor
  • drei Firmenvertreter
  • vier Pioniere
  • und acht Masterabsolventen

Gemeinsam bauten sie an dem HR-Strukturmodell der Zukunft.

Idee und Ziel: Personaler aus agilen HR-Organisationen, die Fan von agilen Managementansätzen sind, zusammenzubringen, um voneinander zu lernen sowie die eigene HR-Organisation anders zu gestalten und zu führen.

Beste Voraussetzungen

Co Creation Day – 4Der Tag startete mit einer Kennenlernrunde. Schnell war klar, dass es zahlreiche Experten nach Frankfurt geschafft hatten:

Alle Masterstudierenden brachten bereits erste Einblicke in Firmen mit. Entweder, weil sie im Rahmen ihrer Masterarbeit einen Praxispartner hatten oder weil sie im Rahmen von Werkstudenten-Tätigkeiten Erfahrungen sammeln konnten. Zusätzlich hatten sie sich schon in dem ein oder anderen Seminar bei Stephan Fischer in verschiedenste Theorien und HR-Modelle tiefer reingegraben. Und ein paar Monate zuvor hatten sie mit den HR Pioneers in einem Design Thinking-Training bereits HR-Prototypen gebaut. Diese waren dann teilweise auch die Grundlage, auf der wir an diesem Tag aufbauen konnten.

Die drei Firmenvertreter beteiligten sich, indem sie über ihre eigenen Erfahrungen und Transformationen im HR-Bereich berichteten. Wir konnten nachempfinden, wie sich die DB Vertrieb gewandelt hat, wie ADG sich in Zukunft ganzheitlich neu aufstellen wird und was die ERGO direkt an Erfahrungen teilte.

Die anwesenden Pioniere brachten noch einmal eine andere Perspektive ein: aktuelle Fragestellungen von Kunden, die sich neu aufstellen wollen oder müssen. Denn der Bedarf an einem Modell, welches Orientierung für die Zukunft gibt, ist groß!

Im weiteren Verlauf wurde in verschiedenen Formaten gebrainstormt, diskutiert, es wurden Erfahrungen ausgetauscht, bestehende Modelle gewälzt, aktuelle Forschungsergebnisse beleuchtet und letztendlich: „gebaut“. Dazu verbrauchten wir zahlreiche Post-Its, bemalten Flipcharts und bestückten Pinnwände.

Die Ergebnisse der Co-Creation

Die Ergebnisse kann man schlussendlich auf drei bearbeitete Blöcke zusammendampfen:

  1. Wer ist eigentlich der „Kunde“ von HR und was bedeutet das für die Zukunft in Bezug auf „HR on Demand“?
  2. Die zukünftigen Rollen und Aufgaben von HR
  3. Weiterentwicklung des Transformation Center aus dem HR Edgellence-Modell & Nudging von oder durch HR

Gruppe eins

Einer viel diskutierten und spannenden Frage stellte sich die erste Gruppe:

Wer ist eigentlich der Kunde von HR?

Zur Beantwortung hangelten sich die Teilnehmer an den drei Leitfragen:

  • „Wie kann HR Nutzen schaffen?“
  • „Welcher Nutzen ist das genau?“
  • und „Für wen entsteht der Nutzen?“ entlang.

Und sie setzten sich damit auseinander, was „HR on Demand“ eigentlich bedeutet. Durch die verschiedenen Teilnehmer und Blickwinkel wurde schnell klar, dass doch jeder etwas anderes darunter versteht. Aber das ist ja das spannende an der Gruppenarbeit: Es gilt, ein einheitliches Verständnis für die Fragestellung und darauf basierend Lösungen zu erarbeiten.

Wenn Du inhaltlich mehr wissen möchtest, lass Dir das gerne nochmal von Bernd genauer erzählen. Er war in dieser Gruppe.

Gruppe zwei

Diese Gruppe orientierte sich an den großen aktuellen Verantwortungsbereichen von HR und nahm diese genauer unter die Lupe. Müssen diese in der Zukunft wirklich bei HR liegen? Kann man das auch anders abbilden? Beziehungsweise: Benötigen wir das noch, wenn sich das Business bereits neu strukturiert hat und mittlerweile kundenzentriert arbeitet? So kamen die zwei Kategorien „Enabling“ und „Doing“ zustande. Basierend auf diesen Kategorien entstehen möglicherweise verschiedene HR-Strukturmodelle, die Sinn ergeben könnten.

Wenn Du inhaltlich mehr wissen möchtest, kann Kati Dir das nochmal erläutern. Sie war in dieser Gruppe.

Gruppe drei

Gruppe Nummer drei setzte sich intensiv mit dem Transformation Center aus dem HR Edgellence Modell auseinander und dachte dieses weiter. Sie folgte dabei einem ähnlichen Ansatz wie die Reifegrade des HR Pioneers Trafo Modells. In den Kategorien:

  • Struktur
  • Rollen/Verantwortung
  • Kontext
  • Prozess
  • Kultur
  • und Nudging

definierte sie grob, wie ein Transformation Center in den unterschiedlichen Reifegraden aussehen sollte.

In dieser Gruppe war ich — falls Du noch Fragen dazu hast, kontaktiere mich gerne.

Und jetzt?!

Ja, und was sind nun die konkreten Ergebnisse beziehungsweise wie genau sieht denn nun das neue HR-Strukturmodell aus?

Klar ist, es ist nichts klar. Oder anders gesagt: Wir glauben, dass es in der Zukunft nicht mehr das EINE Modell geben wird. Sondern dass HR sich entsprechend einer neuen Organisations-Struktur ausrichten und aufstellen wird. Die Gruppen haben tolle Lösungsansätze auf verschiedenen Ebenen gedacht. Diese müssen jetzt weiter ausdifferenziert und später wieder zusammengeführt werden.

Insofern: to be continued …

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Jetzt neu: Ausbildung zum „Agile Transformation Coach“ https://hr-pioneers.com/2018/12/neu-agile-transformation-coach/?lang=en https://hr-pioneers.com/2018/12/neu-agile-transformation-coach/?lang=en#respond Mon, 17 Dec 2018 11:15:06 +0000 https://hr-pioneers.com/?p=19173 In 2019 startet unser erstes Ausbildungsprogramm. „Agile Transformation Coach“ nennt sich das Ganze und soll ordentlich Nutzen stiften. Denn neben der Wissensvermittlung stehen Netzwerken, Erfahrungsaustausch und Coaching im Vordergrund.

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Breaking News: In 2019 startet unser erstes Ausbildungsprogramm. „Agile Transformation Coach“ nennt sich das Ganze und soll ordentlich Nutzen stiften. Denn neben der Wissensvermittlung stehen Netzwerken, Erfahrungsaustausch und Coaching im Vordergrund.

Worum geht es?

Die Ausbildung haben wir nicht zum Selbstzweck erarbeitet, sondern weil wir den Bedarf beim Kunden sehen: Immer mehr Unternehmen wollen oder müssen Veränderungen herbeiführen. Immer mehr Mitarbeiter und auch Führungskräfte begeistern sich dafür, den Wandel mitzugestalten. Der Start erfolgt oft ambitioniert und freudig, aber schon bald gibt es die ersten Nasenstüber: Kollegen und Vorgesetzte blocken ab, Stakeholdern ist der Sinn der Sache nicht klar, Verzögerungen führen zu Frustrationen. Der Energielevel der Verantwortlichen sinkt rapide, der Transformationsprozess gerät in Gefahr.

Ausbildung direkt im Change-Prozess

Hier setzt unsere Ausbildung zum Agile Transformation Coach an. In ihr wird nicht nur Wissen über Transformationsprozesse vermittelt, sondern es geht vor allem darum, den Transformationsverantwortlichen im Prozess zu begleiten und zu befähigen. Denn auch er muss den Wandel bewältigen und oftmals fehlt – zumindest gefühlt – die Rückendeckung.

Ganz bewusst ist unsere Ausbildung daher aus drei Teilen zusammengesetzt:

  • der Vermittlung von Know-how zum Thema Transformation
  • der Begleitung und Befähigung des Coaches selbst in der Transformation seines Unternehmens
  • sowie der gemeinsamen Arbeit an diesem konkreten Projekt im Unternehmen des Teilnehmers, auch mit der ganzen Teilnehmergruppe.

Sechs Module gehören zur Ausbildung, die sich thematisch an der Change-Kurve von Elisabeth Kübler-Ross orientieren, die bei jeder Transformation durchlebt wird – von allen Beteiligten.

grafik-ausbildungsprogramm

Know-how teilen

Dabei greifen die Trainer des Ausbildungsprogramms auf unser gesamtes Unternehmens-Know-how zurück. Sie bringen sich mit ihren langjährigen Erfahrungen und ihrem ganzen Wissen ein, zapfen darüber hinaus aber auch beständig das komplette Team der HR Pioneers für gewünschte Informationen, inspirierende Fallbeispiele und passende Erfahrungswerte an.

Den Ausbildungsgang begleiten Sonja und Phillipp durchgängig, hinzu kommen weitere Impulse durch andere erfahrene Pioniere. Sie arbeiten mit den Teilnehmern an den jeweiligen Change-Beispielen aus deren Unternehmen, die dazu dann natürlich auch noch Impulse von den Ausbildungskollegen bekommen. So wirkt sich die Ausbildung direkt auf den realen Wandel in den Unternehmen aus.

Der zeitliche Rahmen

Der erste Jahrgang startet im Mai 2019 und darf im Februar 2020 seinen Abschluss feiern. Zu jedem der sechs Module werden je ein bis zwei Tage Präsenzveranstaltungen absolviert. Die kollegiales sowie individuelles Coaching ergänzen die sechs Module. Zwischen den Präsenzveranstaltungen dient die Pioneers Community dem Austausch, für Rückfragen und hält diverse Materialien zur Ausbildung vor. Auch nach der Ausbildung bleiben die Teilnehmer darüber vernetzt.

Wir freuen uns auf diese neue Herausforderung, die wir gemeinsam mit Euch gestalten werden. Du hast Fragen dazu? Dann sprich uns an!

Hier findest Du noch mehr Informationen und die Möglichkeit, Dich anzumelden.

Zudem bieten wir am 28. Januar 2019 in Köln ein MeetUp an, bei dem Phillipp, Sonja und André das Ausbildungsprogramm vorstellen und Deine Fragen dazu beantworten. Komm gerne vorbei!

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