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Verteilte und geteilte Führung wirksam gestalten

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Warum neue Führungsansätze mehr Orientierung als Kontrollverlust bedeuten

Organisationen verändern sich – und mit ihnen die Art, wie Führung gedacht und gelebt wird. Klassische Führungsmodelle stoßen in dynamischen Kontexten schnell an ihre Grenzen. Teams übernehmen mehr Verantwortung, Zusammenarbeit wird crossfunktionaler, Strukturen werden fluider.

Was es in solchen Kontexten braucht: ein neues Führungsverständnis – und klare, geteilte Verantwortung. Doch was genau heißt das eigentlich? Und wie gelingt es, verteilte oder geteilte Führung nicht nur einzuführen, sondern wirklich wirksam zu machen? (Bild: unsplash.com/Fulvio Ambrosanio)

Selbstorganisation braucht Klarheit – und passende Führungsstrukturen

Wo Teams selbstorganisiert arbeiten, ändern sich auch die Anforderungen an Führung. Die klassische disziplinarische Führungskraft ist nicht mehr die alleinige Instanz. Stattdessen braucht es kontextbezogene Führungsrollen, klare Abstimmungen und das gemeinsame Arbeiten an Struktur und Orientierung.

Je nach Unternehmenskontext finden sich verschiedene Modelle wieder: verteilte Führung, geteilte Führung, laterale Führung. Und auch wenn die Begriffe oft vermischt werden – die Unterschiede sind relevant.

Verteilte, geteilte, laterale Führung – wo liegen die Unterschiede?

Wir verstehen die drei Begriffe wie folgt:

  • Verteilte Führung bedeutet: Führungsverantwortung ist auf mehrere Personen bzw. Rollen aufgeteilt – etwa auf fachliche, disziplinarische und prozessuale Führung. Rollen sind klar benannt und dauerhaft verankert.
  • Geteilte Führung ist dynamischer: Wer führt, ergibt sich aus der Situation. Führung wird temporär übernommen – je nach Thema, Expertise oder sozialer Dynamik.
  • Laterale Führung meint Führung ohne formale Macht, z. B. durch fachliche Autorität oder über Netzwerke. Sie lebt von Vertrauen, Beziehung und Klarheit über gemeinsame Ziele.

Allen drei Ansätzen gemeinsam: Sie setzen auf Verantwortung auf Augenhöhe, auf ein verändertes Führungsverständnis – und auf passende Rahmenbedingungen.

Entlastung durch Führungsrollen – und ein stärkeres Wir

Führung ist eine komplexe Aufgabe. Gerade in großen Organisationen sind die Erwartungen an Führungskräfte oft kaum zu erfüllen: coachen, entscheiden, koordinieren, inspirieren, Ziele definieren – und am besten alles gleichzeitig.

Verteilte Führung kann hier entlasten. Wenn Rollen klar beschrieben sind, können einzelne Personen sich auf ihre Stärken konzentrieren und gezielt Verantwortung übernehmen. Das erhöht die Wirksamkeit – und sorgt für mehr Klarheit im Team.

Ein stimmiges Rollenmodell hilft, Führung neu zu denken: etwa in der Unterscheidung von disziplinarischer Führung, People & Culture Verantwortung, Prozesssteuerung oder Entscheidungskoordination.

Aber: Verteilung allein reicht nicht

Verteilte Führung funktioniert nicht automatisch. Sie braucht ein starkes gemeinsames Zielbild, Klarheit über Rollen und Verantwortlichkeiten – und vor allem: die Rückendeckung der Organisation.

Wenn neue Führungsrollen eingeführt werden, ohne Abstimmung, entsteht oft Verwirrung statt Klarheit. Wer entscheidet was? Wer trägt Verantwortung? Was passiert im Konfliktfall?

Die Lösung liegt in der gemeinsamen Entwicklung: Ein abgestimmtes Rollenverständnis, eine gelebte Meetingstruktur und ein echtes Miteinander zwischen den Führungsrollen machen den Unterschied.

Zwei Praxisbeispiele aus der Realität in Organisationen

Beispiel 1 – Führung im Tandem
Ein Team arbeitet mit einer fachlichen Product Ownerin und einer disziplinarischen Führungskraft. Zunächst führen beide nebeneinanderher – mit widersprüchlichen Erwartungen. Erst durch regelmäßige Führungsmeetings, ein gemeinsam entwickeltes Zielbild und klare Abstimmung entsteht ein echtes Führungstandem. Konflikte werden gemeinsam moderiert – mit Unterstützung durch einen People Coach.

Beispiel 2 – HR und IT im Schulterschluss
Ein IT-Bereich arbeitet bereits mit verteilter Führung, während der HR-Bereich noch stark auf klassische Prozesse setzt. Die Folge: HR-Instrumente greifen nicht – etwa bei Recruiting oder Personalentwicklung. Erst durch gemeinsamen Austausch entstehen neue Formate, z. B. Peer Recruiting und People Coaches, die beide Welten miteinander verbinden.

Führung IM und Arbeit AM System – beides zählt

Verteilte Führung bedeutet: Führungsverantwortung wird gemeinsam getragen – IM System. Doch genauso wichtig ist die Arbeit AM System: also die Reflexion darüber, ob Strukturen, Prozesse und Rahmenbedingungen überhaupt zur angestrebten Zusammenarbeit passen.

Dieses bewusste „Innehalten“ nennen wir Metareflexion: der Blick auf das Ganze. Welche Entscheidung hat welche Wirkung auf das System? Welche Führung braucht es, damit alle Beteiligten wirksam werden können?

Gerade Bereichsleitungen und Geschäftsführung haben hier einen Hebel. Mit Formaten wie Metareflexionsrunden, Balkonsessions oder teamübergreifenden Strategieworkshops lassen sich Zusammenhänge sichtbar machen – und die Systemverantwortung stärken.

Verteilte Führung braucht Haltung – und Vorbilder

Neue Führungsmodelle leben von Klarheit, Mut und Vorleben. Wer verteilte oder geteilte Führung stärken will, braucht ein gemeinsames Verständnis davon, wofür man es tut – und was sich dadurch verändert.

Ein gemeinsam entwickeltes Zielbild, das mit der gesamten Organisation geteilt wird, kann hier ein kraftvoller Kompass sein. Wichtig dabei: Alle Rollen müssen beteiligt sein. Nur so entsteht echtes Commitment.

Und: Führung neu denken heißt auch, die eigene Rolle immer wieder zu reflektieren. Was brauchst Du, um Deine Rolle gut auszufüllen? Wie klar sind Deine Aufgaben? Und: Wie kannst Du andere befähigen, ihre Führungsrolle zu übernehmen?

Lust, tiefer einzusteigen?

Mit unserem LeaderSHIFT-Modell machen wir die vier zentralen Felder von Führung sichtbar – und helfen Dir dabei, Führung wirksam und systemisch zu gestalten.

Oder in unserem kostenfreien Pioneers Paper „Führen in unsicheren Zeiten“ – mit vielen weiteren Reflexionen und Praxisbeispielen.

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