Folge 7: Pioneers Organisational Design Model

Wenn Reorgs Reorgs folgen – und trotzdem nichts besser wird

Kennst Du das? Die Reorganisation ist abgeschlossen. Neue Kästchen im Organigramm, neue Bezeichnungen, neue Berichte. Drei Monate später hört man in den Fluren: „Eigentlich hat sich nichts verändert.“

Das stimmt meistens. Eine Führungskraft sagte mir einmal: „Ich bin Product Owner – so heißen bei uns die Bereichsleiter.“ Ein Satz, der das Problem auf den Punkt bringt: Neue Begriffe, alte Logik. Wer nur die Struktur optimiert und Kultur, Prozesse und Führungslogik unberührt lässt, hat kein Organisationsdesign verändert – er hat lediglich das Organigramm neu beschriftet. Kosmetik mit viel Aufwand.

Das Grundproblem: Organisationale Leistungsfähigkeit entsteht nie in einer einzigen Dimension. Sie ist das Ergebnis eines Zusammenspiels. Struktur ohne passende Prozesse erzeugt Reibung. Führungsstruktur ohne passende Führungskultur produziert Widersprüche (vgl. dazu auch Folge 5 zum Thema Paradoxien). Instrumente, die nicht zur Logik des Organisationsdesigns passen, sabotieren aktiv das, was die Struktur aufgebaut hat. Wer nur an einem Hebel dreht, bekommt Widerstand aus allen anderen Richtungen.

Genau deshalb braucht es ein Modell, das alle relevanten Dimensionen im Blick behält und sie nicht als unabhängige Stellschrauben, sondern als interdependentes System begreift: Das Pioneers Organisational Design Model.

Kurzer Blick zurück: Gleiche DNA, andere Frage

Das Pioneers Organisational Design Model teilt seine konzeptionellen Wurzeln mit dem Pioneers Trafo-Modell. Dort standen dieselben Dimensionen im Mittelpunkt, allerdings unter einer anderen Leitfrage: Wie anpassungsfähig bzw. agil ist die Organisation und wo liegen die Engpässe auf dem Weg zu mehr Handlungsfähigkeit? Das war ein Reifegrad-Denken, auf Transformation ausgerichtet.

Das Organisational Design Model stellt die Frage:
Wie passend ist das Organisational Design?

Welche Ausprägung in welcher Dimension macht angesichts der konkreten Strategie, der Wertschöpfung und der Menschen Sinn? Es gibt kein generell richtiges Organisational Design, nur ein zur Situation passendes.

Das Modell: Warum Organisationen wie Mobiles funktionieren

Stell Dir ein Mobile vor. Solange nichts in Bewegung ist, wirkt alles ausbalanciert. Aber zieh an einem Element und das gesamte Konstrukt gerät in Schwingung. Organisationen funktionieren genauso: Wer nur die Aufbaustruktur verändert, ohne die Governance, die Führungslogik oder die Prozesse mitzudenken, wundert sich, warum das System nicht zur Ruhe kommt.

Das Pioneers Organisational Design Model bildet genau dieses Zusammenspiel ab. Es ist ein Schichtenmodell: Der Mensch steht im Zentrum. Um ihn herum legt sich Schicht für Schicht: Kultur, dann Struktur, Prozesse und Führung als gestaltbare Rahmenbedingungen, dann Instrumente als äußerster Ring. Strategie wirkt von außen als Input-Variable auf das gesamte System.

Diese Geometrie ist kein Zufall. Sie zeigt, was worauf wirkt und was schwerer zu verändern ist als das Sichtbare. Innere Schichten sind träger. Wer ausschließlich an der Oberfläche dreht – Struktur, vielleicht noch Instrumente –, bekommt Widerstand aus der Tiefe: aus gewachsener Kultur, aus eingespielten Verhaltensmustern, aus einem Menschenbild, das dem neuen Organisationsdesign widerspricht.

Die inneren Elemente hängen an kürzeren Fäden und bewegen sich langsamer. Die äußeren schwingen schneller – aber sie kommen nur dann zur Ruhe, wenn das Zentrum stabil ist.

Die sieben Dimensionen im Überblick

Hier zunächst ein kurzer Überblick über die sieben Dimensionen. In späteren Folgen dieser Reihe folgt der Deep Dive.

1. Mensch

Der deutsche Sozialpsychologe Kurt Lewin definiert Verhalten „V“ als eine Funktion aus Person P und Umwelt U. Das klingt simpel, hat aber weitreichende Konsequenzen: Wer Organisational Performance verbessern will, muss die Umwelt gestalten und nicht primär die Menschen verändern.

Was brauchen Menschen, damit sie wirksam sein können? Psychologische Sicherheit, klare Rollen, Freiräume für Erholung und Reflexion, ein Menschenbild, das ihnen zutraut, Verantwortung zu übernehmen. Die häufige Schieflage: Organisationen investieren in Trainings und Appelle, während die strukturellen Rahmenbedingungen unverändert bleiben. Das ist, als würde man versuchen, jemanden in einem zu engen Raum zum Tanzen zu bringen und sich dann wundern, dass es nicht so richtig klappt.

2. Kultur

Kultur lässt sich nicht anordnen. Man kann sie auch nicht kaufen. Kultur ist das Ergebnis der gelebten Bedingungen – sie entsteht durch Handeln: Wie werden Entscheidungen tatsächlich getroffen? Welches Verhalten wird geduldet, auch wenn es nicht gewünscht wird? Was passiert wirklich, wenn jemand einen Fehler macht?

Ein treffendes Bild: Kultur ist wie ein Garten. Man kann Pflanzen nicht ziehen, aber man kann die Bedingungen gestalten, unter denen sie wachsen: Boden, Licht, Wasser. Und man muss Unkraut entfernen. Wer Kulturwandel will, ohne die strukturellen Bedingungen zu verändern, wird feststellen, dass der Garten immer wieder dieselben Pflanzen hervorbringt.

3. Struktur

Struktur beantwortet die Frage: Wer muss mit wem zusammenarbeiten, damit Wert entsteht? Nicht: Wer berichtet an wen? Das ist der klassische Fehler. Aufbauorganisatorisches Denken dominiert dort, wo ablauforganisatorisches Denken gefragt wäre (darauf sind wir auch schon in Folge 4 näher eingegangen).

Die praktische Konsequenz: Strukturen sollten den Wertströmen folgen und nicht umgekehrt. Funktionale Silos sind oft effizient für Standardisierung, aber selten effektiv für End-to-End-Wertschöpfung. Die Frage, die jede Strukturentscheidung begleiten sollte: Welche Abhängigkeiten erzeugen wir und welche Kosten entstehen dadurch täglich?

4. Prozesse

Eine Struktur ohne definierte Prozesse ist wie ein Orchester, dessen Musiker:innen in schallisolierten Räumen sitzen. Jede:r spielt perfekt – aber niemand hört die anderen.

Prozesse sind der Kitt zwischen Struktur, Rollen und Governance. Sie machen aus nebeneinander existierenden Elementen ein funktionierendes Zusammenspiel. Ohne sie bleiben Verantwortlichkeiten abstrakt, Schnittstellen ungeklärt und Entscheidungen folgenlos. Die häufige Schieflage: Statt Prozesse als Verbindung zu gestalten, werden sie als Kontrollschicht draufgesattelt – mehr Abstimmungsschleifen, mehr Freigaben, mehr Meetings, die keine Entscheidungen produzieren. Leistungsfähige Prozesse stellen sicher, dass das Zusammenspiel der Elemente funktioniert. Sie sollten nicht dafür sorgen, dass alle beschäftigt sind.

5. Führung

Führung ist nicht eine Sache, sondern zwei: Führungsstruktur und Führungskultur.

• Die Struktur beschreibt das Formale:
  Welche Rollen gibt es, welche Gremien und wer hat welche Verantwortung?

• Die Kultur beschreibt das Gelebte:
  Wie werden Entscheidungen tatsächlich getroffen, welches Menschenbild liegt der Praxis zugrunde?

Beides muss zusammenpassen. Die häufige Schieflage: Moderne Strukturen mit verteilter Führung werden aufgebaut, während das tatsächliche Führungsverhalten autoritär bleibt oder umgekehrt: ein Empowerment stärkendes Menschenbild trifft auf eine Führungsstruktur, die alle Entscheidungen nach oben zieht. Beides erzeugt Widersprüche, die das System lähmen.

6. Instrumente

Instrumente sind die äußerste Schicht: Ziel- und Steuerungslogiken, Feedbacksysteme, Karrieremodelle, Gehaltssysteme, Kompetenzframeworks, Kollaborationstools. Sie sind die Werkzeuge des täglichen Organisationslebens.

Das entscheidende Prinzip: Instrumente müssen zum Organisational Design passen und nicht umgekehrt. Ein klassisches Gegenbeispiel: Eine auf Teams und Kooperation ausgerichtete Struktur wird aufgebaut, aber das Bonussystem belohnt weiterhin individuelle Leistung. Der strukturelle Widerspruch ist eingebaut. Das Team soll kollaborieren, aber die Incentives fördern Konkurrenz. Im Mobile-Bild: Das äußerste Element zieht in die entgegengesetzte Richtung und bringt das gesamte Konstrukt aus der Balance.

7. Strategie

Strategie ist die zentrale Input-Variable, die alle anderen Dimensionen ausrichtet. Sie definiert, was in diesem spezifischen Kontext als „leistungsfähig“ gilt: Wie viel Resilienz wird gebraucht? Wo liegt der Fokus – auf Effizienz, auf Innovation, auf Differenzierung? Welches Muster der vier Performancefaktoren (Effizienz, Effektivität, Innovationskraft, Resilienz – Details in Folge 3) ist angestrebt?

Vorsicht vor Overfitting: Wer das Organisational Design so eng an eine momentane Strategie schneidert, dass bei jeder strategischen Anpassung die gesamte Organisation umgebaut werden muss, hat ein neues Problem geschaffen. Das Design muss die aktuelle Strategie bestmöglich unterstützen und gleichzeitig genügend Flexibilität behalten, um auf das Unvorhergesehene reagieren zu können.

Die entscheidende Logik: Passung schlägt Perfektion

Es gibt kein universell richtiges Organisational Design. Die Frage ist nie: „Was ist das beste Modell?“ Die Frage ist: „Was passt zu unserer Strategie, unserer Wertschöpfung, unseren Menschen und wie passt das alles zusammen?“

Stell Dir eine Organisation vor, die auf Innovationskraft setzt. Sie baut crossfunktionale, autonome Teams, gibt ihnen Mandat und Vertrauen. Gleichzeitig führt sie ein klassisches Mitarbeiterjahresgespräch ein, bei dem eine einzelne Führungskraft die Leistung beurteilt und Ziele festlegt. Das Ergebnis: Die Struktur signalisiert Autonomie, das Instrument signalisiert Kontrolle. Teams reagieren auf das, was tatsächlich gemessen und belohnt wird – nicht auf das, was auf Plakaten steht.

Kohärenz zwischen den Dimensionen ist die eigentliche Stellschraube – nicht die Maximierung jeder einzelnen Dimension, sondern ihr stimmiges Zusammenspiel.

Wenn eine Dimension aus dem Takt gerät, erzeugt das Reibung im gesamten System – still, aber systematisch. Wie beim Mobile: Die Kunst liegt nicht darin, ein einzelnes Element möglichst groß oder schön zu gestalten, sondern darin, dass alle Elemente zueinander in einem tragfähigen Gleichgewicht stehen. 

Fazit: Wo steht Eure Organisation?

Bevor Ihr an Lösungen denkt, lohnt sich ein ehrlicher Blick auf die aktuelle Situation:

• Welche Dimension wird bei Euch bei Reorganisationen regelmäßig übersehen?
• Wo widersprechen sich Eure Dimensionen – wo sagt die Struktur etwas anderes als die Instrumente oder die Führung?
• Wenn Ihr an einer Dimension ziehen würdet: Welche anderen kämen als erstes und am stärksten ins Schwingen?
• Ist Euer Organisational Design auf Eure aktuelle Strategie ausgerichtet oder auf die von vor drei Jahren?

Ausblick: Ab in die Tiefe

Ab Folge 8 nehmen wir die einzelnen Dimensionen unter die Lupe – mit konkreten Mustern, typischen Fallstricken und Gestaltungsoptionen aus der Praxis. Den Anfang macht eine Dimension, die in fast jeder Reorganisation unterschätzt wird: Die Führung.

Weitere Folgen widmen sich:

• Entscheidungsarchitektur
• KI für nachhaltige Performance
• Organisational Performance messen

Bleib dran und lass uns gemeinsam daran arbeiten, Eure Organisation wirksamer, handlungsfähiger und zukunftsfähig zu machen.

Nächste Schritte: So unterstützen wir Dich!

Lass uns ins Gespräch kommen:
Lust auf ein kurzes Sparring zu Eurem Organisational Design?

Melde Dich für ein 45-Minuten-Impulsgespräch. Wir schauen gemeinsam auf Eure Wertströme, Entscheidungsarchitektur und Hebel für mehr Wirkung. Hier kannst Du direkt Kontakt zu unserem Kollegen Jan Sievers aufnehmen!

Vertiefe Dein Verständnis in unseren Masterclasses

Ob Organisationsdesign, HR Operating Model oder Führung mit KI: Unsere Masterclasses bringen Dir das Wissen und die Werkzeuge, um die Organisational Performance Deines Unternehmens weiterzuentwickeln und moderne Zusammenarbeit wirksam zu gestalten.

Vertiefung auf unseren Events: Pioneers Conference & OXC

Pioneers Conference 2026 (Juni 2026)
Zwei Tage voller Perspektivwechsel, Praxis und Tiefgang rund um Organisationsdesign und wirksame Zusammenarbeit. Triff Pionier:innen aus HR, Organisation und Führung am 17. und 18. Juni 2026 in Köln.

OXC – Organisational Experience Convention (Oktober 2026)
Gemeinsam mit Entscheider:innen, Gestalter:innen und Vordenker:innen erkunden wir, wie Organisationen Struktur, Führung und Kultur neu denken können – als Basis für zukunftsfähige Zusammenarbeit und echte Wertschöpfung. Am 15. Oktober 2026 in Köln ist es wieder so weit.

Vertiefung über unsere Pioneers Papers

Unsere Pioneers Papers bieten Dir fundiertes Basiswissen und konkrete Impulse zu zentralen Themen rund um Organisationsdesign, Führung und Transformation – praxisnah, wissenschaftlich fundiert und direkt anwendbar.

Pioneers Paper: Organisationsdesign „Kraft statt Chaos“
In einer Welt stetigen Wandels wird ein anpassungsfähiges Organisationsdesign zum Schlüsselfaktor für langfristigen Erfolg. Dieses Paper zeigt, welche Struktur wirklich zu Eurem Geschäftsmodell, Euren Kund:innen und Eurer Strategie passt.

Pioneers Paper: Führen in unsicheren Zeiten
Was macht gute Führung in einer zunehmend komplexen Welt aus? In diesem Paper zeigen wir, warum Führung mehr ist als eine Rolle oder Position und wie durchdachtes Organisationsdesign Führung wirksam macht. Unsere sechs Leadership-Thesen laden dazu ein, Führung radikal neu zu denken.

Pioneers Paper: KI-Leadership – Führung zwischen Mensch und Maschine
KI ist kein Zukunftsthema mehr, sie ist längst Alltag. Die Frage ist nicht, ob, sondern wie Du sie souverän in Deine Führungsarbeit integrierst. Dieses Pioneers Paper zeigt Dir, wie Du mit KI echten Freiraum gewinnst, Deinen Fokus schärfst und Deine Wirksamkeit als Führungskraft steigerst, ohne das Menschliche aus dem Blick zu verlieren.

Ausblick: Neues Buch

Im Mai 2026 erscheint das Buch „Organisational Performance“ von André Häusling & Tillmann Seidel
Wie wird aus Strategie echte Wertschöpfung – ohne dass sie an Silos, Übergaben und Entscheidungsstau hängen bleibt? In ihrem neuen Buch „Organisational Performance“ nehmen Dich André Häusling und Tillmann Seidel mit auf die Reise zu einem Organisationsdesign, das nicht nur auf dem Papier gut aussieht, sondern im Alltag wirklich funktioniert: klar in der Struktur, wirksam in der Zusammenarbeit, nah an den Menschen.

Du bekommst einen kompakten Einstieg in den Pioneers Organisational Design Sprint (PODS), lernst aus konkreten Praxisfällen – u. a. von DB Systel, Otto, AXA und NetCologne – und erhältst Dos & Don’ts, die Dir typische Fallstricke bei Transformationen ersparen. Kein theoretischer Wälzer, sondern echtes Werkzeug: für Strukturen, die Menschen stärken und Organisational Performance messbar verbessern.

Erscheinungstermin: Mai 2026.