Folge 8: Was ein Operating Model zusammenhält

Ein Operating Model ist etwas anderes als das Organigramm

Ein Operating Model beschreibt, wie eine Organisation Wert erzeugt. Es ist das Betriebssystem, das festlegt, wie Strategie im Alltag wirkt. Es verbindet den Anspruch mit der täglichen Arbeit und es umfasst deutlich mehr als Prozesse und Rollen.

Ein vollständiges Operating Model besteht aus vier Ebenen:

• Wertschöpfungsstruktur: Wer muss mit wem arbeiten? Teams und Einheiten werden so formiert, dass sie den Wertstrom abbilden.

• Mechanismen der Zusammenarbeit: Wie koordinieren sich diese Einheiten? Übergaben und Schnittstellen werden geregelt inklusive Routinen, Ergebnisse und Tools, die Zusammenarbeit im Alltag möglich machen.

• Führungsstruktur: Welche Rollen und Gremien braucht es? Erst hier wird Führung definiert – als Aufgabe, losgelöst vom Status.

• Governance (Steuerung & Entscheidungen): Wie wird entschieden? Priorisierungsrunden und Strategiezyklen werden festgelegt.

Die Organisationsstruktur zeigt, welche Ebenen es gibt, wer welche Position innehat, wer in welchem Bereich, welcher Abteilung und welchem Team ist. Hier  wird deutlich, wer wen führt, wer an wen formal berichtet. Das Operating Model liegt im Hintergrund. Es ist das Betriebssystem der Organisation. Es entsteht dadurch,  wie Arbeit wirklich fließt, wie Entscheidungen getroffen werden und wie Steuerung tatsächlich funktioniert.

Merksatz: Das Organigramm dokumentiert Zuständigkeiten.
Das Operating Model zeigt Wertfluss, Entscheidungen und Zusammenarbeit.
Diese beiden Bilder passen nicht unbedingt zusammen.

Denn in jeder Organisation existieren drei Strukturformen parallel: Die formelle Struktur – das Organigramm an der Wand, das Compliance und Rechtssicherheit darstellt. Die informelle Struktur – das soziale Netzwerk, in dem Beziehungen und Reputation regieren. Und die Wertschöpfungsstruktur – die konkrete Zusammenarbeit, durch die Nutzen und Wertschöpfung entstehen. Mit Wertschöpfungsstruktur meinen wir: Welche Teams und Einheiten dauerhaft so eng zusammenarbeiten müssen, dass der Wertstrom ohne Reibungsverluste fließen kann.

Wer tatsächlich mit wem arbeitet, zeigt sich im Alltag. Wo Aufgaben landen. Wer zuhört. Und wer übergangen wird. Wie Menschen ihre Arbeit organisieren, prägt, wie eine Organisation läuft.

Formale Strukturen haben ihre Berechtigung: Sie geben Orientierung und regeln klare Verantwortlichkeiten. Aber sie zeigen in erster Linie nur, wie die Organisation sein soll. Das Bild der gelebten Realität entsteht woanders.

Warum das ein Problem ist

Organisationsentwicklung will gute Zusammenarbeit erreichen. Und die zeigt sich in der Realität. Eine Organisation arbeitet gut, wenn vier Performancefaktoren zusammenkommen: Effektivität, Effizienz, Innovationskraft und Resilienz. Oder pragmatisch gesagt: Treffen wir den Kundennutzen? Fließt Arbeit ohne Reibungsverluste? Lernen wir schnell genug? Bleiben wir unter Druck handlungsfähig? Das gelingt, wenn klar ist, welche Arbeit wirklich zählt und wie Wert entsteht.

Dieses Bild weicht oft erheblich von dem ab, was die formale Struktur (in erster Linie durch das Organigramm repräsentiert) zeigt.

Viele Organisationen halten Abläufe ein, die längst überholt sind. So passiert es, dass Reportings erstellt werden, die niemand liest, Dokumentationen verfasst werden, die niemand nutzt oder Ablagen bedient werden, die ins Nichts laufen. Das kostet Zeit und die fehlt dann dort, wo sie gebraucht wird.

Noch deutlicher wird es bei täglichen Abläufen: Schlecht funktionierende Tools. Freigaben von Menschen, die schwer erreichbar sind oder immer wieder neu ins Thema eingeführt werden müssen.

Das ist ein strukturelles Muster. Es zeigt, dass das Operating Model an der realen Arbeit vorbeientworfen wurde. Und es zeigt: Organisationsdesign umfasst weit mehr als die Aufbauorganisation. Es geht um das Zusammenspiel von Mensch, Kultur, Struktur, Prozessen, Führung und Instrumenten. Strategie wirkt von außen als Input-Variable auf das gesamte System.

Vor der Wertstrom-Analyse: das Fundament schaffen

Bevor die Wertströme analysiert werden, braucht es eine vorgelagerte Phase: Das Fundament muss geschaffen werden.

In dieser Phase geht es darum, abstrakte Strategie-Ziele in konkrete Anforderungen an die Struktur zu übersetzen. Die Strategie ist die entscheidende Input-Variable für das gesamte Organisationsdesign – ohne sie fehlt der Gestaltung das Fundament.

Konkret heißt das: Bevor ein einziges Kästchen gemalt wird, müssen zwei Dinge definiert werden:

Rahmenbedingungen – die unverhandelbaren Leitplanken.

Zum Beispiel: „Maximale Teamgröße: 15 Personen.“ „Es gibt keine zusätzlichen Führungsrollen.“ Diese Leitplanken werden vorab entschieden und gelten dann verbindlich. Sie werden nicht in jeder Entwurfsrunde neu verhandelt.

Designkriterien – der Kompass.

Sie beschreiben den Charakter der neuen Organisation und leiten sich direkt aus den strategischen Zielen ab. Gute Designkriterien haben eine Richtung, zum Beispiel: „Entscheidungen sollen möglichst dort getroffen werden, wo die Arbeit stattfindet“ oder „Teams sollen einen Prozess von Anfang bis Ende verantworten, um Schnittstellenverluste zu minimieren.“

Designkriterien dienen später als Bewertungsmaßstab: Ist Entwurf A besser als Entwurf B? Erst wenn diese Klarheit geschaffen ist, kann die eigentliche Gestaltungsarbeit beginnen.

Der Startpunkt: Die Wertstrom-Analyse

Wer ein Operating Model entwickeln will, startet bei der Frage: Wie entsteht hier Wert?

Die Wertstrom-Analyse macht sichtbar, welche wiederkehrenden Situationen Wert erzeugen. Für Kund:innen, interne Partner:innen, für die Organisation selbst. Wer ist beteiligt, wo läuft es gut, wo stockt es, wo liegen Potenziale, wo echte Schmerzpunkte?

Besonders aufschlussreich sind die Übergaben. Dort entscheidet sich Performance. Gelingen sie reibungslos, oder entstehen Wartezeiten und Doppelarbeit? Müssen beteiligte Rollen ständig Abteilungsgrenzen überwinden?

So zeigt sich das Zusammenspiel von Struktur, Rollen und Governance. Konkret und gelebt, statt abstrakt und theoretisch.

Sobald die Wertströme visualisiert sind, wird eine weitere Entscheidung fällig: Die Festlegung einer sogenannten Organisationsvariable. Das ist das primäre Sortierungskriterium für Einheiten, also die Logik, nach der Menschen, Aufgaben und Ressourcen gruppiert werden. Das kann zum Beispiel nach Kundengruppe, Produkt, Region, Technologie oder Funktion geschehen. Die richtige Variable reduziert Komplexität und erhöht den Fluss. Und sie ist eine Führungsentscheidung: Sie legt fest, welche Zielkonflikte Ihr künftig innerhalb einer Einheit löst und welche Ihr über Schnittstellen managen müsst.

Die richtigen Menschen am Tisch

Damit die Analyse gelingt, müssen die richtigen Menschen am Tisch sitzen. Gerade in Organisationen mit vielen Fachbereichen können nur Menschen ein ehrliches Bild geben, die die Arbeit wirklich kennen. Die Menschen, die täglich navigieren, die spüren, wo es hakt. Die wissen, welche informellen Lösungen entstanden sind und wo Potenzial liegt, das in keiner Präsentation auftaucht.

Partizipation ist dabei ein Kernprinzip.

Die Organisation designt sich selbst, methodisch begleitet, aber aus eigener Kraft. Betroffene werden zu Beteiligten. Denn wer die Arbeit macht, kennt die Engpässe besser als jede Stabsstelle. Und wer mitgestaltet, trägt das Ergebnis auch mit. Wichtig ist dabei Entscheidungsklarheit: Partizipation heißt Wissen und Perspektiven reinholen – nicht Basisdemokratie.

Wenn dieser Raum entsteht, wird die Analyse tragfähig. Wenn er fehlt, entsteht ein Bild, das ordentlich aussieht, aber an der Realität vorbeizieht.

Die Wertstrom-Analyse muss dabei auf der richtigen Flughöhe bleiben. Es reicht ein ehrliches Bild: Wo fließt Wert, wo stockt er, welche Abhängigkeiten gibt es. Das ist die Grundlage, auf der alles Weitere aufbaut.

Die Frage der richtigen Flughöhe

In der Praxis ist genau das die größte Herausforderung.

Zu viel Detail, und die Analyse verliert sich in IT-Engpässen und Einzelschritten. Die eigentlichen strukturellen Fragen bleiben offen.

Zu wenig Detail, und alles bleibt vage. Man nickt sich durch. Alles klingt plausibel, und trotzdem verändert sich nichts.

Die Wertstrom-Analyse soll die richtigen Fragen sichtbar machen. Als Grundlage für bewusste Entscheidungen. Weder als Prozesshandbuch noch als unverbindliche Bestandsaufnahme.

Dann: das Operating Model in vier Schritten entwickeln

Wenn das Bild der tatsächlichen Wertschöpfung klar ist, kommt die eigentliche Gestaltungsarbeit. Sie folgt einer strikten Sequenz: Wertschöpfung vor Steuerung. Statt das Organigramm von oben nach unten zu malen, wird von außen nach innen gearbeitet: Wie entsteht der Wert für den Kunden?

Schritt 1 – Wertschöpfungsstruktur

Teams und Einheiten werden so geschnitten, dass sie den Wertstrom abbilden. Die Leitfrage: Wer muss so eng zusammenarbeiten, dass eine Trennung kontraproduktiv wäre?

Schritt 2 – Prozesse der Zusammenarbeit

Keine Struktur ist perfekt. Jede erzeugt Schnittstellen. In diesem Schritt werden Brücken gebaut, also übergreifende Mechanismen der Abstimmung, damit aus isolierten Einheiten ein funktionierendes Ganzes wird.

Schritt 3 – Führungsstruktur

Erst jetzt kommt die Steuerung. Die zentrale Frage lautet: Was muss getan werden, damit diese Teams arbeitsfähig bleiben und in die gleiche Richtung laufen? Führung wird als Aufgabe betrachtet, losgelöst vom Status.

Schritt 4 – Governance und Steuerungsprozesse

In welchem Rhythmus und in welchen Formaten wird gesteuert? Welche Gremien braucht es, damit autonome Teams trotzdem eine gemeinsame Richtung halten?

Dieser Prozess verläuft iterativ.

Es werden mehrere Design-Prototypen entwickelt, in Feedbackrunden mit Stakeholdern verglichen und anhand der Designkriterien bewertet. So entsteht schrittweise ein Modell, das von einem großen Teil der Organisation mitgetragen wird und durch das Feedback eine qualitative Reife hat.
 

Das ist der Unterschied: Erst Arbeit verstehen, dann Struktur folgen lassen.

Und die Struktur in mehreren Schleifen härten, statt sie im ersten Anlauf festzuzurren.

Ein Beispiel aus der Praxis

Bei einem Projekt mit einem IT-Dienstleister zeigte die Wertstrom-Analyse, an welchen entscheidenden Stellen zentrale Wertströme miteinander verzahnt waren. Auf den ersten Blick war das verborgen. Jeder Bereich hatte seine eigene Logik, seine eigenen Abläufe, seine eigenen Systeme.

Die Analyse machte deutlich, dass es an bestimmten Stellen ein aktives Zusammenspiel braucht: Fertigstellungstermine müssen festgelegt, Daten besser übergeben, Systeme verbunden, unterschiedliche Denkweisen aufeinander abgestimmt werden.

Dieser Bedarf wurde früh sichtbar – noch bevor die Struktur festgelegt war. Die konkrete Ausgestaltung kam in einem späteren Schritt. Dann erst entstand eine Arbeitsgruppe, die genau diese Schnittstellen aktiv koordinierte. Perspektivisch sollten auch die Tools angepasst werden, um die neue Arbeitsweise zu unterstützen. Der Effekt: weniger Reibung an Übergaben und mehr Verlässlichkeit in der täglichen Lieferung.

Was dieser Fall zeigt: Die Wertstrom-Analyse liefert zunächst die entscheidenden Abhängigkeiten. Die Ausarbeitung der konkreten Lösung folgt auf einer viel solideren Grundlage. Und: Die Designkriterien aus der Strategiephase dienten als Kompass, um die verschiedenen Lösungsoptionen zu bewerten.

Was das für Führungskräfte bedeutet

Wer als Führungskraft oder Projektleitung die Organisationsentwicklung verantwortet, steht unter Druck: schnell Klarheit schaffen, Strukturen festlegen, Verantwortlichkeiten regeln. Das ist verständlich.

Und trotzdem ist der sofortige Griff zum Organigramm teuer. Er überspringt gleich zwei entscheidende Schritte: Erstens die Strategiearbeit, die Designkriterien und Rahmenbedingungen liefert. Und zweitens die Wertstrom-Analyse, die zeigt, wie Wert in der Organisation wirklich entsteht.

Beide Schritte kosten Zeit. Sie sparen aber weit mehr davon, weil Entscheidungen auf einer ehrlichen Grundlage getroffen werden, weil Strukturen zur Realität passen und weil Veränderungen tragen, statt nach drei Monaten wieder aufgerollt zu werden.

Fazit: Wo steht Eure Organisation?

Ein Operating Model ist das sichtbar gemachte Betriebssystem einer Organisation. Es umfasst vier Ebenen: Wertschöpfungsstruktur, Mechanismen der Zusammenarbeit, Führungsstruktur und Governance (Steuerung & Entscheidungen). Es zeigt, wie Arbeit wirklich fließt, wer mit wem zusammenarbeitet, wo Entscheidungen tatsächlich fallen und wie gesteuert wird.

Wer es entwickeln will, fängt bei der Strategie an, übersetzt sie in Designkriterien und startet dann bei der Wertschöpfung. Erst verstehen, dann gestalten – iterativ, partizipativ und anhand klarer Bewertungsmaßstäbe.

Das klingt nach einer kleinen Verschiebung. In der Praxis ist es ein grundlegend anderer Weg. Und oft der Unterschied zwischen „wir haben umgebaut“ und „wir liefern besser“.

Was Dich in Folge 9 erwartet:

Organisational Performance ist kein Zufallsprodukt – sie ist ein Systemergebnis. Wir schauen auf den wichtigsten Hebel in diesem System: Führung – nicht als Motivationsarbeit, sondern als Wirkmechanismus, der Strategie in Prioritäten, Entscheidungen, Verhalten und Ergebnisse übersetzt. Und wir klären, wie KI dabei eine zentrale, aber nachgeordnete Rolle spielt: unterstützen ja – fehlende Führungslogik ersetzen nein.

Weitere Folgen widmen sich:

• Entscheidungsarchitektur
• KI für nachhaltige Performance
• Organisational Performance messen

Bleib dran und lass uns gemeinsam daran arbeiten, Eure Organisation wirksamer, handlungsfähiger und zukunftsfähig zu machen.

Nächste Schritte: So unterstützen wir Dich!

Lass uns ins Gespräch kommen:
Lust auf ein kurzes Sparring zu Eurem Organisational Design?

Melde Dich für ein 45-Minuten-Impulsgespräch. Wir schauen gemeinsam auf Eure Wertströme, Entscheidungsarchitektur und Hebel für mehr Wirkung. Hier kannst Du direkt Kontakt zu unserem Kollegen Jan Sievers aufnehmen!

Vertiefe Dein Verständnis in unseren Masterclasses

Ob Organisationsdesign, HR Operating Model oder Führung mit KI: Unsere Masterclasses bringen Dir das Wissen und die Werkzeuge, um die Organisational Performance Deines Unternehmens weiterzuentwickeln und moderne Zusammenarbeit wirksam zu gestalten.

Vertiefung auf unseren Events: Pioneers Conference & OXC

Pioneers Conference 2026 (Juni 2026)
Zwei Tage voller Perspektivwechsel, Praxis und Tiefgang rund um Organisationsdesign und wirksame Zusammenarbeit. Triff Pionier:innen aus HR, Organisation und Führung am 17. und 18. Juni 2026 in Köln.

OXC – Organisational Experience Convention (Oktober 2026)
Gemeinsam mit Entscheider:innen, Gestalter:innen und Vordenker:innen erkunden wir, wie Organisationen Struktur, Führung und Kultur neu denken können – als Basis für zukunftsfähige Zusammenarbeit und echte Wertschöpfung. Am 15. Oktober 2026 in Köln ist es wieder so weit.

Vertiefung über unsere Pioneers Papers

Unsere Pioneers Papers bieten Dir fundiertes Basiswissen und konkrete Impulse zu zentralen Themen rund um Organisationsdesign, Führung und Transformation – praxisnah, wissenschaftlich fundiert und direkt anwendbar.

Pioneers Paper: Organisationsdesign „Kraft statt Chaos“
In einer Welt stetigen Wandels wird ein anpassungsfähiges Organisationsdesign zum Schlüsselfaktor für langfristigen Erfolg. Dieses Paper zeigt, welche Struktur wirklich zu Eurem Geschäftsmodell, Euren Kund:innen und Eurer Strategie passt.

Pioneers Paper: Führen in unsicheren Zeiten
Was macht gute Führung in einer zunehmend komplexen Welt aus? In diesem Paper zeigen wir, warum Führung mehr ist als eine Rolle oder Position und wie durchdachtes Organisationsdesign Führung wirksam macht. Unsere sechs Leadership-Thesen laden dazu ein, Führung radikal neu zu denken.

Pioneers Paper: KI-Leadership – Führung zwischen Mensch und Maschine
KI ist kein Zukunftsthema mehr, sie ist längst Alltag. Die Frage ist nicht, ob, sondern wie Du sie souverän in Deine Führungsarbeit integrierst. Dieses Pioneers Paper zeigt Dir, wie Du mit KI echten Freiraum gewinnst, Deinen Fokus schärfst und Deine Wirksamkeit als Führungskraft steigerst, ohne das Menschliche aus dem Blick zu verlieren.

Ausblick: Neues Buch

Im Mai 2026 erscheint das Buch „Organisational Performance“ von André Häusling & Tillmann Seidel
Wie wird aus Strategie echte Wertschöpfung – ohne dass sie an Silos, Übergaben und Entscheidungsstau hängen bleibt? In ihrem neuen Buch „Organisational Performance“ nehmen Dich André Häusling und Tillmann Seidel mit auf die Reise zu einem Organisationsdesign, das nicht nur auf dem Papier gut aussieht, sondern im Alltag wirklich funktioniert: klar in der Struktur, wirksam in der Zusammenarbeit, nah an den Menschen.

Du bekommst einen kompakten Einstieg in den Pioneers Organisational Design Sprint (PODS), lernst aus konkreten Praxisfällen – u. a. von DB Systel, Otto, AXA und NetCologne – und erhältst Dos & Don’ts, die Dir typische Fallstricke bei Transformationen ersparen. Kein theoretischer Wälzer, sondern echtes Werkzeug: für Strukturen, die Menschen stärken und Organisational Performance messbar verbessern.

Erscheinungstermin: Mai 2026.