Folge 4: Organisational Performance – Wertströme statt Silos

Warum KI das Thema zuspitzt

Bis vor Kurzem konntest Du Strukturen oft entlang von Funktionen stabil halten: Analyse hier, Umsetzung dort, Qualitätssicherung woanders. KI macht diese Trennlinien porös. Denn sie senkt die Hürde, bestimmte Arbeitsschritte „mal eben“ selbst zu erledigen – auch außerhalb der bisherigen Zuständigkeit.

Das klingt harmlos („Hauptsache, es geht schneller“). In der Praxis passiert aber etwas Entscheidendes: Wertschöpfung wandert, Verantwortung geht aber nicht automatisch mit. Wenn mehrere Einheiten mit KI ähnliche Ergebnisse erzeugen können, entstehen Doppelarbeit, widersprüchliche Outputs und neue Abstimmungsbedarfe. Und genau dort, wo es schnell gehen müsste, wird es wieder langsam: durch Klärungsschleifen, Freigaben, Eskalationen.

KI ist damit kein reines Tool-Thema. Sie ist ein Struktur-Stresstest. Sie fordert die Grundlagen von Organisational Performance heraus. Sie zwingt Dich, Wertströme sauber zu sehen: Was startet beim Kunden? Was ist „fertig“? Wer entscheidet was – und nach welchen Regeln? Wer diese Fragen nicht klärt, baut Strukturen, die schon beim nächsten Technologiesprung wieder an ihre Grenzen kommen.

Silodenken: strukturell, nicht menschlich

Stell Dir eine Mannschaft vor, in der jede:r ein eigenes Spiel spielt. Technisch stark, engagiert, fokussiert. Aber niemand schaut, wo die anderen gerade stehen. Niemand passt ab. Niemand läuft die Lücke, die sich gerade öffnet. Solche Teams verlieren. Nicht weil Einzelleistung fehlt, sondern weil es eine hochrelevante Fähigkeit ist, das Spiel kontinuierlich zu „lesen“. Eine, die entsteht, wenn man aufhört, nur die eigene Einheit im Blick zu haben.

Genau das passiert in vielen Organisationen. Nicht unbedingt, weil die Menschen es wollen, sondern weil die Struktur der Organisation genau das nahelegt.

Wenn eine Organisation in funktionale Einheiten wie Bereiche, Abteilungen und Teams unterteilt ist, entsteht ein natürlicher Gravitationspunkt: die eigene Einheit. Man kennt die eigenen Leute, die eigenen Aufgaben, die eigenen Ziele. Man optimiert, was man beeinflussen kann. Das ist keine Bequemlichkeit, sondern menschliche Logik.

Das Problem entsteht an den Grenzen. Genau hier entscheidet sich oft die Organisational Performance. Dort, wo funktionale Einheiten aufeinandertreffen, wo das Zusammenspiel gefragt ist. Hier müssen Übergaben erfolgen, übergeordnete Entscheidungen getroffen werden. Das alles kostet Zeit, Energie, manchmal Qualität. Was in einer Einheit klar ist, muss der nächsten erst erklärt werden. Was in einem Team als Priorität gilt, ist im nächsten vielleicht nachrangig. Der Ende-zu-Ende-Prozess – das Zusammenspiel, das eigentlich zählt – gerät dabei aus dem Blick.

Was das konkret bedeutet: Übergaben, Entscheidungsstau, Reibung 

Eine Anfrage wandert also von Team A zu Team B und braucht dabei Kontext-Transfer, Rückfragen, Wartezeit. Ein Projekt durchläuft drei Abteilungen und erzeugt an jeder Grenze Reibung. Eine Entscheidung, die in zwei Stunden getroffen sein könnte, braucht drei Meetings und zwei Eskalationen, weil niemand allein zuständig ist und alle irgendwie beteiligt sein müssen. 

Je mehr Schnittstellen ein Wertstrom queren muss, desto mehr Koordinationsaufwand entsteht. Das ist ein häufiger Indikator niedriger Organisational Performance. Und desto mehr Zeit vergeht, bevor irgendetwas fertig ist. 

Die naheliegende Antwort: Crossfunktionale Teams.

Crossfunktionale Teams sind ein Hebel zur Steigerung der Organisational Performance: Wenn verschiedene Funktionen gemeinsam in einer Einheit arbeiten, werden Kapazitätsentscheidungen gemeinsam getroffen, Engpässe gemeinsam sichtbar, Prioritäten gemeinsam verhandelt statt durch langsame Abstimmungsschleifen zwischen getrennten Einheiten. 

Crossfunktional bedeutet aber auch, dass der fachliche Austausch zwischen gleichartigen Funktionen aktiv gestaltet werden muss, zum Beispiel in Fachgruppen oder Communities of Practice. Diese entfalten ihre Wirkung, wenn sie ein klares Mandat haben, Verantwortung eindeutig verteilt ist und ein regelmäßiger Rhythmus etabliert wird. Das braucht Aufmerksamkeit – gerade am Anfang. 

Die entscheidende Frage ist also: An welchen Stellen machen funktionale Teams, Abteilungen oder Bereiche Sinn? An welchen Stellen ist eine crossfunktionale Struktur zielführender, damit der Wertstrom möglichst ohne Unterbrechung fließen kann? 

Was KI und Automatisierung mit dieser Entscheidung machen

Diese Frage wird durch KI und Automatisierung gerade neu gestellt mit einer Dringlichkeit, die viele noch unterschätzen. 

Bisher war die Logik vergleichsweise klar: Gleichförmige, gut standardisierbare Aufgaben lassen sich funktional bündeln. Komplexe Aufgaben, die Urteilsvermögen und verschiedene Perspektiven erfordern, profitieren von crossfunktionaler Zusammenarbeit. Diese Unterscheidung verliert an Schärfe, je mehr KI ins Spiel kommt. 

Denn KI erledigt zunehmend Aufgaben, die bisher Menschen mit spezifischer Fachexpertise vorbehalten waren. Eine Einheit kann plötzlich Analysen liefern, die früher eine andere Einheit verantwortet hat. Texte, Strategiepapiere, Auswertungen entstehen dort, wo früher eine klare Zuständigkeit lag – schnell und ohne großen Aufwand. Das bedeutet Effizienzgewinn. Aber es macht gleichzeitig unschärfer, wer wofür verantwortlich ist, wo Expertise wirklich sitzt und wie Wertschöpfung in der Organisation verteilt ist. 

Das hat direkte Konsequenzen für Strukturentscheidungen.  

Wer heute ein Team so schneidet, dass es auf eine bestimmte Funktion spezialisiert ist, sollte sich fragen: Ist diese Funktion langfristig noch relevant? Oder wird sie ganz oder teilweise automatisiert? Und entstehen dafür neue Rollen, die heute noch gar nicht existieren? 

Der optimale Teamschnitt heute ist nicht zwingend der optimale Teamschnitt in drei Jahren. Wer das jetzt mitdenkt, baut robustere Strukturen und erreicht eine höhere Organisational Performance. Wer es ignoriert, trifft Entscheidungen mit kürzerem Verfallsdatum als gedacht. 

Erst verstehen, was fließt: Wertströme als Grundlage 

Bevor Du über Zuschnitte nachdenkst, ob funktional oder crossfunktional, lohnt sich eine Bestandsaufnahme: Welche Wertströme gibt es überhaupt in Deiner Organisation? 

Bestandsaufnahme: Wertströme in Deiner Organisation 

Der Startpunkt ist nicht das Organigramm, sondern die Frage:  

• Welche wiederkehrenden Situationen gibt es, in denen Deine Organisation Wert erzeugt?  
• Was sind die typischen Anlässe, z. B. „Neukund:innen gewinnen“, „Auftrag abwickeln“, „Problem lösen“?    
• Was startet den Prozess jeweils und woran merkt der oder die Kund:in, dass das jeweilige Bedürfnis erfüllt ist? 

Schreib diese Anlässe auf. Du wirst schnell zehn bis zwanzig Kandidaten haben. Dann prüfe: Welche davon sind wirklich unterschiedlich und welche sind nur verschiedene Namen für sehr ähnliche Abläufe? 

Was übrig bleibt, sind Deine Kern-Wertströme. Diese Kern‑Wertströme sind die Grundlage jeder Organisational Performance‑Strategie. Typischerweise fünf bis fünfzehn, je nachdem, ob Du einen Bereich oder die gesamte Organisation im Blick hast. 

Ein wichtiger Hinweis:  

Suche die tatsächlichen Wege, nicht die offizielle Prozessbeschreibung. Schau Dir ein paar reale Fälle an: Tickets, Aufträge, Anfragen. Meistens läuft es anders als angenommen. Und genau dort, wo Realität und offizielle Beschreibung auseinanderklaffen, stecken die eigentlichen Fragen, aber auch der größte Hebel für eine höhere Organisational Performance. 

Die Entscheidung: funktional oder crossfunktional? 

Wenn Du weißt, welche Wertströme in Deiner Organisation existieren, kommt die eigentliche Designfrage: Wie schneidest bzw. gestaltest Du die Einheiten, die diese Wertströme tragen sollen? 

Es gibt zwei Positionen, die wir in Reorganisationsprozessen regelmäßig hören: 

Die erste: „Funktionen bündeln ist grundsätzlich effizienter.“ 
Das macht den Prozess schneller und klarer. Ist aber eine zu kurzsichtige Antwort für eine Entscheidung, die langfristig wirkt. 

Die zweite: „Crossfunktionale Teams sind immer besser.“
Das übersieht, dass es Aufgaben gibt, für die Bündelung sehr sinnvoll ist und dass crossfunktional zusammenzuarbeiten auch Herausforderungen mit sich bringt. 

Beide Aussagen ersetzen echtes Hinschauen durch eine Blaupause. Die eigentliche Arbeit ist unbequemer: Sie erfordert, zu verstehen, wo in Deinem Wertstrom die echte Komplexität liegt und wo eine Einheitsgrenze deshalb besonders teuer werden kann. 

Aus der Praxis: 

In einem Organisationsdesign-Prozess standen wir genau vor dieser Frage. Was bringt mehr, die Einheiten so zu schneiden, dass gleiche Funktionen zusammen sind? Oder die Funktionen zu mischen, damit der übergeordnete Blick erhalten bleibt? 

Wir haben uns für den crossfunktionalen Schnitt entschieden, weil das Zielbild der Organisation Tempo und Reaktionsfähigkeit verlangte, nicht fachliche Optimierung im Einzelschritt. Die fachlichen Standards werden in Fachgruppen weiterentwickelt. Aber im Alltag hat der Wertstrom Vorrang. 

Das war keine einfache Entscheidung. Und sie ist nicht für jede Organisation die richtige. Aber sie zeigt, worum es bei dieser Frage wirklich geht: nicht um Effizienz im Kleinen, sondern um Wirksamkeit im Ganzen. 

Organisational Performance in Bestform 

Stell Dir vor, Deine Mitarbeitenden stoßen nicht mehr so oft an interne Grenzen. Sie können flüssig weitermachen, offene Fragen klären und auf die relevanten Informationen zugreifen. Nicht weil alle plötzlich mehr arbeiten, sondern weil Energie nicht mehr in Abstimmungsschleifen und Berechtigungsproblemen versickert. 

Fragen, die heute Tage brauchen, würden innerhalb von Stunden beantwortet, weil klar ist, wer entscheidet und nach welcher Logik. Einheiten wissen, was die anderen gerade bewegen, wo sie auf Ergebnisse warten, was als Nächstes gebraucht wird. 

Das klingt nach einer Utopie. Vielleicht könnte aber etwas davon wahr werden? Ein Anfang wäre gemacht, wenn eine Organisation aufhört, sich in Teilstücken zu optimieren und Wertschöpfung als gemeinsames Vorhaben zu begreifen. 

Eine Mannschaft, die nur aus guten Einzelspieler:innen besteht, gewinnt selten.
Nicht, weil die Leistung fehlt. Sondern weil Gewinnen ein gemeinsames Vorhaben ist. Das braucht einen gemeinsamen Blick auf das Spielfeld: Den Ende-zu-Ende-Blick. Nicht als Organigramm-Zeile, sondern als gelebte Praxis. 

Drei Fragen für Deine Organisation 

• Wer hat in Deiner Organisation den Ende-zu-Ende-Blick – nicht im Organigramm, sondern als gelebte Verantwortung? 
• Wo verlaufen heute Grenzen zwischen Organisationseinheiten genau dort, wo die Komplexität besonders hoch ist – und was kostet das wirklich? 
• Welche Deiner heutigen Wertströme werden sich durch KI und Automatisierung in nächster Zeit verändern – und ist Deine aktuelle Struktur darauf vorbereitet?  

Fazit: Organisational Performance durch Wertschöpfung ohne Unterbrechnungen

Organisational Performance entsteht nicht dadurch, dass alle noch mehr tun, sondern dadurch, dass Wertschöpfung ohne unnötige Unterbrechungen fließen kann. Silos, Übergaben und Entscheidungsstau sind selten ein „Menschenproblem“, sondern ein Hinweis auf ein Organisationsdesign, das an den Schnittstellen zu teuer wird.

KI verschärft diese Dynamik: Arbeit kann schneller und an mehr Stellen entstehen, aber Verantwortung wandert nicht automatisch mit. Wenn Du jetzt Wertströme sichtbar machst, Reibung an den Grenzen misst und Zuständigkeiten sowie Entscheidungslogik klärst, baust Du Strukturen, die wirksam sind und auch beim nächsten Technologiesprung nicht sofort wieder knirschen.

Der beste Start ist simpel: Wertstrom wählen, Engpass finden, Zuschnitt bewusst entscheiden (funktional oder crossfunktional) und dann iterativ nachschärfen. So legst Du die Basis für nachhaltige Organisational Performance.

Folge 5: Paradoxien managen – Reife zeigt sich im Umgang mit Widersprüchen
In der nächsten Folge dieser Serie geht es um Spannungen, die sich nicht „wegentscheiden“ lassen: Effizienz und Innovation, Autonomie und Abstimmung, Speed und Qualität. Du lernst, wie Du Paradoxien klar von Dilemmata unterscheidest, sie im Führungsteam sichtbar machst (statt sie zu verschieben) und welche Organisationsdesign‑Hebel Eure Handlungsfähigkeit und damit Organisational Performance spürbar erhöhen.

Weitere Folgen widmen sich:

• Organisationsdesign als Führungsinstrument
• Entscheidungsarchitektur
• KI für nachhaltige Performance

Bleib dran und lass uns gemeinsam daran arbeiten, Eure Organisation wirksamer, handlungsfähiger und zukunftsfähig zu machen.

Nächste Schritte: So unterstützen wir Dich!

Lass uns ins Gespräch kommen:
Lust auf ein kurzes Sparring zu Eurem Organisationsdesign?

Melde Dich für ein 45-Minuten-Impulsgespräch. Wir schauen gemeinsam auf Eure Wertströme, Entscheidungsarchitektur und Hebel für mehr Wirkung. Hier kannst Du direkt Kontakt zu unserem Kollegen Jan Sievers aufnehmen!

Vertiefe Dein Verständnis in unseren Masterclasses

Ob Organisationsdesign, HR Operating Model oder Führung mit KI: Unsere Masterclasses bringen Dir das Wissen und die Werkzeuge, um die Organisational Performance Deines Unternehmens weiterzuentwickeln und moderne Zusammenarbeit wirksam zu gestalten.

Vertiefung auf unseren Events: Pioneers Conference & OXC

Pioneers Conference 2026 (Juni 2026)
Zwei Tage voller Perspektivwechsel, Praxis und Tiefgang rund um Organisationsdesign und wirksame Zusammenarbeit. Triff Pionier:innen aus HR, Organisation und Führung am 17. und 18. Juni 2026 in Köln.

OXC – Organisational Experience Convention (Oktober 2026)
Gemeinsam mit Entscheider:innen, Gestalter:innen und Vordenker:innen erkunden wir, wie Organisationen Struktur, Führung und Kultur neu denken können – als Basis für zukunftsfähige Zusammenarbeit und echte Wertschöpfung.

Vertiefung über unsere Pioneers Papers

Unsere Pioneers Papers bieten Dir fundiertes Basiswissen und konkrete Impulse zu zentralen Themen rund um Organisationsdesign, Führung und Transformation – praxisnah, wissenschaftlich fundiert und direkt anwendbar.

Pioneers Paper: Organisationsdesign „Kraft statt Chaos“
In einer Welt stetigen Wandels wird ein anpassungsfähiges Organisationsdesign zum Schlüsselfaktor für langfristigen Erfolg. Dieses Paper zeigt, welche Struktur wirklich zu Eurem Geschäftsmodell, Euren Kund:innen und Eurer Strategie passt.

Pioneers Paper: „Führen in unsicheren Zeiten“
Was macht gute Führung in einer zunehmend komplexen Welt aus? In diesem Paper zeigen wir, warum Führung mehr ist als eine Rolle oder Position und wie durchdachtes Organisationsdesign Führung wirksam macht. Unsere sechs Leadership-Thesen laden dazu ein, Führung radikal neu zu denken.

Pioneers Paper: KI-Leadership – „Führung zwischen Mensch und Maschine“
KI ist kein Zukunftsthema mehr, sie ist längst Alltag. Die Frage ist nicht ob, sondern wie Du sie souverän in Deine Führungsarbeit integrierst. Dieses Pioneers Paper zeigt Dir, wie Du mit KI echten Freiraum gewinnst, Deinen Fokus schärfst und Deine Wirksamkeit als Führungskraft steigerst, ohne das Menschliche aus dem Blick zu verlieren.

Ausblick: Neues Buch

Im Mai 2026 erscheint das Buch „Organisational Performance“ von André Häusling & Tillmann Seidel
Wie wird aus Strategie echte Wertschöpfung – ohne dass sie an Silos, Übergaben und Entscheidungsstau hängen bleibt? In ihrem neuen Buch „Organisational Performance“ nehmen Dich André Häusling und Tillmann Seidel mit auf die Reise zu einem Organisationsdesign, das nicht nur auf dem Papier gut aussieht, sondern im Alltag wirklich funktioniert: klar in der Struktur, wirksam in der Zusammenarbeit, nah an den Menschen.

Du bekommst einen kompakten Einstieg in den Pioneers Organisational Design Sprint (PODS), lernst aus konkreten Praxisfällen – u. a. von DB Systel, Otto, AXA und NetCologne – und erhältst Dos & Don’ts, die Dir typische Fallstricke bei Transformationen ersparen. Kein theoretischer Wälzer, sondern echtes Werkzeug: für Strukturen, die Menschen stärken und Organisational Performance messbar verbessern.

Erscheinungstermin: Mai 2026.