Folge 16: Organisational Performance durch klare Rollen & Verantwortung

Begriffe klären: Was ist gemeint – und was nicht?

Rolle meint hier nicht Jobtitel oder Stellenbeschreibung. Eine Rolle ist ein Bündel aus Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsrechten, das für einen bestimmten Beitrag zur Wertschöpfung gebündelt wird. Sie beschreibt also nicht in erster Linie eine Person, sondern eine Funktion im System: Was muss regelmäßig getan werden, wofür braucht es Verlässlichkeit und wer soll dafür handlungsfähig sein?

Wichtig ist dabei: Eine Person kann mehrere Rollen innehaben. Und umgekehrt kann es sinnvoll sein, eine Rolle neu zu schaffen, wenn eine wichtige Aufgabe bisher zwischen mehreren Personen, Teams oder Hierarchiestufen verloren geht. Genauso kann es nötig sein, Aufgaben zwischen bestehenden Rollen neu zu verteilen, wenn Überlastung, Doppelarbeit oder Konflikte an Schnittstellen entstehen.

Eine gute Rolle schafft daher nicht nur Klarheit darüber, wer etwas tut, sondern auch darüber, wofür diese Rolle wirklich zuständig ist und welchen Handlungsspielraum sie hat. Dazu gehören vier Elemente:

• Auftrag (Purpose): Wofür gibt es die Rolle? 
• Accountabilities: Wofür ist sie verantwortlich? 
• Entscheidungsrechte: Was darf sie entscheiden, in welchem Rahmen?
• Schnittstellen: Mit wem arbeitet sie in welchem Takt zusammen?

Verantwortung wirkt nur, wenn sie an Entscheidungs- und Handlungsrechte gekoppelt ist. Verantwortung ohne Entscheidungsraum ist ein Einladungsschreiben zur Eskalation.

Governance ist nicht gleich Gremienlandschaft. Im Sinne von Minimum Viable Governance (MVG) meint sie das kleinste Set an Regeln, Rollen und Routinen, das nötig ist, damit Teams zuverlässig in die gleiche Richtung arbeiten – damit nicht alles über den Tisch der Bereichsleitung muss.

Genau an dieser Stelle wird Shared Leadership relevant: Nicht eine Person trägt jede Führungsaufgabe allein, sondern Verantwortung wird bewusst auf mehrere Rollen verteilt – mit klaren Zuständigkeiten und definierter Kopplung.

Leitprinzipien

1) Führung ist ein Rollenbündel, kein monolithischer Job

Wenn eine Person gleichzeitig fachlich priorisieren, disziplinarisch führen, Risiken minimieren, Konflikte moderieren und Strategie übersetzen soll, entsteht Überlastung. Die Antwort ist nicht mehr Resilienz. Die Antwort ist ein bewusster Zuschnitt von Rollen. Genau darin liegt die Logik von Shared Leadership: Führung wird nicht als Einzelrolle verstanden, sondern als bewusst gestaltetes Zusammenspiel mehrerer Rollen.

2) Rollentransparenz senkt Abstimmungs- und Reibungskosten

Unklare Rollen erzeugen Abstimmung, Doppelarbeit, Konflikte und Absicherungsverhalten. „Lieber nochmal ins Steering.“ Transparenz macht Entscheidungen günstiger. Arbeit fließt besser.

Wenn Du tiefer in die End-to-End-Perspektive einsteigen willst: In Folge 4 haben wir gezeigt, warum Reibung selten „im Team“ entsteht, sondern an den Schnittstellen im Wertstrom. Genau dort entscheiden Rollenklarheit und Entscheidungsspielraum über Tempo.

3) Shared Leadership ist keine Konsenspflicht

Geteilte Führung heißt nicht, dass alle alles gemeinsam entscheiden. Shared Leadership heißt: Führungsaufgaben werden klar getrennt und gezielt gekoppelt. 

• Trennung: Wer entscheidet fachlich? Wer verantwortet Menschenentwicklung? Wer hält die Zusammenarbeit arbeitsfähig?
• Kopplung: In welchem Takt und Format stimmen sich diese Rollen ab, ohne in Dauerschleifen zu kippen?

4) Verantwortung folgt Aufgabe, nicht Titel

In vielen Organisationen entscheidet die Hierarchiestufe, nicht der Kontext. Das ist teuer. Wirksame Rollen koppeln Entscheidungsrechte an die Arbeit, nicht an die Position. Das ist der eigentliche Hebel gegen Eskalation.

5) Minimum Viable Governance statt Overengineering

Unklarheit lässt sich nicht mit Regeln erschlagen. Wer es versucht, landet bei Regelwerks-Polizei und Schattenstrukturen. MVG (Minimum Viable Governance) meint: so wenig Formalität wie möglich, so viel wie nötig. Und dann wirklich verbindlich.

Schritt 1: Rollen-Inventur entlang echter Arbeit 

Nicht mit dem Organigramm starten, sondern mit wiederkehrenden Führungsaufgaben im Wertstrom. Zum Beispiel:

• Priorisierung und Zielkonflikte lösen
• Lieferzusagen und Scope schneiden
• Kapazität planen, Skills entwickeln
• Qualität und Standards sichern
• Risiko- und Compliance-Entscheidungen einbinden

Ergebnis: Eine Liste „Führungsarbeit, die heute irgendwo passiert“, mit den Fragen:

• Wer tut das?
• Wer sollte das tun?
• Wer entscheidet wirklich?

Schritt 2: Entscheidungsrechte explizit machen

Für die kritischen Entscheidungsarten definierst Du drei Dinge:  

• Entscheiderrolle: Wer hat das Recht?
• Leitplanken: Budget, Risiko, Standards, Zeit.
• Input-Pflichten: Wen musst Du vorher hören?

Wichtig: Input ist nicht Veto. Sonst baust Du Dir Konsenspflicht ins System.

Schritt 3: Den PO/People-Lead-Konflikt strukturell lösen

Gib dem Konflikt eine Struktur, statt ihn kulturell zu bearbeiten:

• Product Owner entscheidet über das Was (Outcome und Priorität) innerhalb vereinbarter Kapazitätsgrenzen.
• People Lead entscheidet über Wer und Entwicklung (Skillmix, Besetzung, Entwicklung) innerhalb vereinbarter Wertstromziele.
• Kopplung: ein kurzes, fixes Format (zum Beispiel wöchentlich 30 Minuten) für Ziel-, Kapazitäts- und Risikoabgleich.

Was dabei entsteht, ist kein Konsens. Es ist ein operativer Handel: Ziele, Kapazität, Risiko. So wird Shared Leadership handhabbar: nicht durch mehr Abstimmung, sondern durch klare Verteilung und gezielte Kopplung.

Schritt 4: Minimum Viable Governance mit drei Routinen

Wenn Führung zur Dauer-Eskalationsstelle wird, fehlt meist ein kleines Set an Routinen:

• Decision Log (leichtgewichtig): Was wurde entschieden? Von wem? Innerhalb welcher Leitplanke? Damit Entscheidungen nicht zurückrollen.
• Rollen-Review (monatlich oder zweimonatlich): Wo reibt es? Welche Schnittstelle ist unklar? Welche Rolle ist überlastet?
• Policy-Stack auf einer Seite: Standards, Risiko-Klassen, Budgetgrenzen. Damit Teams entscheiden können, ohne vorher um Erlaubnis zu bitten.

Schritt 5: Skills sichtbar machen

In regulierten Kontexten entscheidet oft die höchste Hierarchiestufe, nicht die tiefste Fachkenntnis. Ein Hebel dagegen: Skill-Transparenz. Wer hat Domänenwissen, wer Architektur, wer Compliance, wer Daten? Sichtbare Skills senken die Wahrscheinlichkeit, dass Entscheidungen reflexhaft nach oben wandern.

Schritt 6: Gremien im Wertstrom, nicht daneben

Rollen wirken nur, wenn ihre Kopplung institutionalisiert ist. Für den Versicherungskontext haben sich drei Formate bewährt:

• Wertstrom-Board: Priorisierung und Kapazitätsallokation je Wertstrom.
• Chapter- oder Community-Format: Fachliche Standards über Wertströme hinweg (zum Beispiel Aktuariat, IT-Architektur, Underwriting).
• Risk & Compliance Review: Ein fester Takt, in dem regulatorische Fragen früh geklärt werden, statt Vorhaben spät zu stoppen.

Diese Gremien ersetzen keine Rollen. Sie stellen sicher, dass die Rollen zusammenarbeiten.

Schritt 7: Rollen leben und regelmäßig schärfen

Eine Definition auf Papier reicht nicht. Rollen werden wirksam, wenn drei Dinge im Rhythmus geklärt sind:

• Abgrenzung: Wo endet mein Mandat, wo beginnt Deins?
• Erwartungen: Was ist ein gutes Ergebnis der Rolle, konkret formuliert?
• Übergaben: Welche Artefakte und Informationen braucht die nächste Rolle?

Fazit

Rollenklarheit ist kein Hygiene-Thema. Sie ist ein Hebel für Organisational Performance und vermeidet Eskalation.

Wenn Du als Bereichsleitung merkst, dass Du zur permanenten Eskalationsstelle geworden bist, ist das ein Signal. Entscheidungen sind nicht dort verankert, wo Kontext und Verantwortung liegen. Shared Leadership kann entlasten und die Qualität von Entscheidungen erhöhen. Das gelingt aber nur, wenn Verantwortung an klare Entscheidungsrechte gekoppelt ist und Minimum Viable Governance dafür sorgt, dass Rollen miteinander statt gegeneinander arbeiten.