Folge 13 // Alle Folgen im Überblick
Warum Performance an den Übergängen entsteht, wenn Ihr die Grenzen nicht verschieben dürft
Silos sind selten das eigentliche Problem. Das Problem ist, was an ihren Übergängen passiert: Arbeit bleibt liegen, Kontext geht verloren, Verantwortung wird hin- und hergeschoben und Wertschöpfung wird zur Warteschlange. Diese Folge zeigt, warum Performance nicht in einzelnen Abteilungen entsteht, sondern im Zusammenspiel zwischen ihnen. Wenn Ihr die Grenzen nicht verschieben dürft (Konzernlogik, Regulatorik, Standorte, Legacy-IT), bringt „Silos abschaffen“ wenig. Dann braucht Ihr keine nächste Reorg, sondern Orchestrierung: klare Regeln für Übergaben, explizite Koordination über Teams hinweg und Kennzahlen, die den End-to-End-Fluss sichtbar machen. Denn: Auslastung ist nicht Fluss. Wer lokal auf 100% optimiert, baut global Stau.
Performance entsteht an den Schnittstellen – nicht in den Kästchen
Eine volle Autobahn, Stoßzeit. Jede:r fährt für sich vollkommen vernünftig. Ich auch. Die Lücke vor mir mache ich zu, sonst zieht jemand rein. Auf die schnellere Spur wechsle ich, sobald sie sich öffnet. Wird vor mir gebremst, bremse ich härter, zur Sicherheit. Lauter Einzelentscheidungen, jede aus der eigenen Perspektive gut. Und genau deshalb steht der Verkehr.
Niemand auf dieser Autobahn will den Stau. Trotzdem produzieren ihn alle gemeinsam, indem jede:r den eigenen Vorteil optimiert. Das Ganze verhält sich anders als die Summe seiner Teile. In diesem Fall verhält es sich schlechter.
In Unternehmen hat dieser Stau weniger mit Blech zu tun, aber das Prinzip ist dasselbe. Jede Einheit arbeitet engagiert an ihrem Ziel. Jedes Team optimiert, was es beeinflussen kann. Jede Abteilung erhebt und pflegt ihre eigenen Daten. Und an den Grenzen dazwischen bleibt die Wertschöpfung stehen.
Das Prinzip hat einen Namen
Russell Ackoff, einer der Väter des systemischen Denkens, hat das in einen Satz gepackt:
Ein System ist nie die Summe seiner Teile, sondern das Produkt seiner Interaktionen.
Oder eben seiner nicht vorhandenen.
Wenn jede Abteilung ihre eigene Kennzahl auf Maximum dreht, ohne sich mit den anderen abzustimmen, sägt sie meistens an den Kennzahlen eben dieser. Der Einkauf optimiert auf den billigsten Lieferanten, die Produktion erstickt an der Qualität, der Vertrieb verspricht alles. Jeder ist lokal ein Held, aber global verliert die Organisation. Optimiert man die Teile einzeln, suboptimiert man das Ganze. Und das ist ein Problem, denn das Ganze stellt in funktional aufgestellten Organisationen für gewöhnlich die Wertschöpfung dar.
Und natürlich ist es wichtig, dass jede einzelne Funktion im Organigramm selbst Leistung bringt, damit das Ganze gelingt. Aber die eigentliche Performance liegt in dem, was zwischen den Kästchen passiert. Funktionale Silos sind nichts anderes als institutionalisierte, isolierte Lokaloptimierung. Niemand meint sie böse. Sie sind die logische Folge davon, dass man Teile einzeln misst und steuert. Lokale Optimierung führt zur globalen Suboptimierung.
Wenn Ihr die Grenzen nicht verschieben dürft
Jetzt die naheliegende Antwort: Nieder mit den Silos! Baut alles neu. Bildet crossfunktionale Einheiten entlang Eurer Wertströme, dann reduzieren sich die Übergaben von selbst. Easy.
Nur, oft geht das nicht: Konzernvorgaben. Regulatorik, die Funktionen zwingend trennt. Standorte, Altsysteme, eine gewachsene IT, in der das Active Directory das eigentliche, heimliche Organigramm ist. Historisch gewachsen, politisch gewollt. Die Grenzen sind gesetzt, und Ihr werdet sie auf absehbare Zeit nicht los.
Das ist oft so, und damit müssen wir dann eben leben. Das heißt aber nicht, dass wir keine Möglichkeiten haben. Der Hebel verschiebt sich dann eben von der Struktur zur Interaktion. Wenn Ihr die Teile nicht neu schneiden könnt, gestaltet die Übergänge zwischen ihnen. Nicht die nächste Reorganisation, sondern bewusste Orchestrierung der Nahtstellen.
Auslastung ist nicht Fluss
Um die sinnvoll zu gestalten, ist es hilfreich, sich zunächst die Frage zu stellen, warum lokale Optimierung so zuverlässig ins globale Gegenteil kippt. Und das liegt daran, dass die meisten Organisationen die falsche Effizienz messen. Sie optimieren Ressourcen-Effizienz: Wie bekommen wir jede Person, jedes Team, jede Maschine auf hundert Prozent Auslastung? Was sie bräuchten, ist Fluss-Effizienz: Wie bewegt sich die Arbeit möglichst schnell durch das Gesamtsystem?
Beides gleichzeitig zu maximieren, geht nicht. Volle Auslastung beseitigt jeden Puffer. Und ohne Puffer staut sich Arbeit an der ersten Schwankung, an der ersten Übergabe, an der ersten Rückfrage. Das System wird immer voller. Und die Durchlaufzeit wird unberechenbar lang. Genau so, wie auf der vollen Autobahn: Maximale Auslastung heißt miese Durchlaufzeit. Puffer ist keine Verschwendung, die man wegoptimiert. Puffer ist der Preis, den guter Fluss kostet.
Wer also jede Einheit für sich auf Anschlag fährt, baut sich den organisationalen Stau selbst. Effizient ausgelastet, und trotzdem langsam.
Orchestrierung ist Handwerk, kein Appell
Emotionale Schutzzonen
Aber mit: „Arbeitet halt besser zusammen“ ist es da leider nicht getan. Denn Silos sind auch emotionale Schutzzonen. Hinter der strukturellen Logik liegt eine tiefere, psychologische. Silos existieren auch deshalb so beharrlich, weil sie uns Menschen etwas geben, das wir dringend brauchen: Orientierung und psychologische Sicherheit.
Innerhalb meines Abteilungs-Kästchens ist die Welt überschaubar. Hier kenne ich die Spielregeln, hier spreche ich die gleiche Sprache wie meine Kolleg:innen, hier weiß ich genau, wann ich meinen Job gut gemacht habe. Das Silo schützt das Individuum vor der lähmenden Komplexität des Gesamtkonzerns.
Die schützende Wagenburg verlassen
Der Übergang zur nächsten Abteilung ist psychologisch gesehen immer ein Schritt auf unsicheres Terrain. Wer sich dorthin wagt, verlässt seine Komfortzone, riskiert Missverständnisse oder muss sich rechtfertigen. Wenn wir also verlangen, die Übergänge zu gestalten, fordern wir von den Beteiligten nicht nur besseres Handwerk, sondern den Mut, die schützende Wagenburg zu verlassen.
Orchestrierung scheitert meistens an der Angst vor dem Kontrollverlust im Niemandsland und nicht am Unwillen zur Zusammenarbeit. Das müssen wir bedenken, wenn wir anfangen.
Bei Angst hilft kein moralischer Appell. Es hilft nur strukturelle Sicherheit. Ihr müsst das Niemandsland kartografieren, damit es aufhört, eine Bedrohung zu sein. Im Wesentlichen habt Ihr dafür drei Stellschrauben.
Stellschraube 1: Die Übergabe von der Bring- zur Holschuld umkehren
Und diese „Holschuld“ möglichst gut psychologisch absichern. Denn in den meisten Organisationen ist die Schnittstelle eine unsichere Black Box. Man wirft seine Arbeit über den Zaun und hofft das Beste. Das erzeugt auf beiden Seiten Stress: Die abgebende Seite befürchtet, für Fehler haftbar gemacht zu werden; die aufnehmende Seite unvollständigen Schrott zu bekommen. Um diesen Kontrollverlust aufzufangen, braucht die Übergabe eine unmissverständliche, ritualisierte Logik.
Es geht hier nicht nur um ein banales Formular, sondern um eine Beziehungs-Vereinbarung:
- Was genau gilt als fertig?
- Wer übernimmt was, zu welchem Zeitpunkt, mit welchen Kontextinformationen?
Wenn die Kriterien für eine gelungene Übergabe transparent und unverhandelbar sind, schrumpft das Unbekannte. Erst wenn sich beide Seiten darauf verlassen können, dass der Moment der Übergabe kein politisches Risiko birgt, entsteht das Vertrauen, die Wagenburg überhaupt zu verlassen. Das klingt technisch, ist aber im Kern psychologische Risikominimierung.
Stellschraube 2: Koordination explizit machen
Das Flight-Level-Modell von Klaus Leopold trennt sauber: Es gibt die operative Ebene, auf der Teams ihre Arbeit erledigen und die koordinative Ebene, auf der Wertschöpfung Ende-zu-Ende über mehrere Teams hinweg abgestimmt wird.
Diese Ebene fehlt in Organisationen mit starken Silos selten ganz, aber sie ist meist unmandatiert: Sie hängt informell an drei überlasteten Leuten, die alle kennen, die aber keinen Auftrag dafür haben. Jeder steuert sein Team, niemand hat den expliziten Auftrag, den Fluss zwischen den Teams zu steuern. Dieser Raum muss bewusst besetzt werden, mit Rollen, Rhythmus und Mandat.
Stellschraube 3: Gemeinsame Kennzahlen über die Bereichsgrenzen
Solange jede Einheit nur ihre eigene Auslastung und ihren eigenen Output misst, verteidigt sie ihr lokales Optimum, völlig folgerichtig. Erst wenn Durchlaufzeit, Übergabefehler und die Zufriedenheit am Ende des Wertstroms zu gemeinsamen Zahlen werden, lohnt sich Zusammenarbeit auch im Reporting.
Aber Vorsicht: Gemeinsame Zahlen ohne gemeinsames Mandat erzeugen nur gemeinsames Fingerzeigen. Eine geteilte Kennzahl wirkt erst, wenn auch eine geteilte Entscheidungsbefugnis dahintersteht. Was nicht gemeinsam gemessen wird, wird getrennt optimiert. Was gemeinsam gemessen aber nicht gemeinsam verantwortet wird, wird vor allem gemeinsam beklagt.
Hier liegt der Punkt, den die meisten Orchestrierungs-Initiativen umgehen, und an dem sie scheitern. Übergänge über feste Grenzen zu gestalten heißt, jemand muss Macht abgeben, bzw. sie teilen. Wer die koordinative Rolle einnimmt, haftet für ein Ergebnis, das er nicht allein steuert, und verfügt über Ressourcen, die formal anderen gehören. Das ist strukturell ziemlich undankbar. Viel Verantwortung, wenig Weisungsrecht, und im Erfolgsfall war es ohnehin das Team.
Solange das verschwiegen wird, bleibt Orchestrierung ein Appell. Wer sie ernst meint, klärt vorab drei Dinge:
- Welche Einheit gibt welche Entscheidung ab, und was bekommt sie dafür?
- Woran wird der Erfolg der Übergangsrolle gemessen, ohne dass sie für fremde Versäumnisse haftet?
- Und wer deckt sie politisch, wenn Reviere verteidigt werden?
Das teuerste Silo ist das Datensilo
Neben den Funktionsübergängen ist es aber wichtig, auf eine weitere, silogepflegte Ressource zu schauen. Wir haben uns über Jahre solide Datensilos aufgebaut. Man kennt sie als technisches Ärgernis: Eine Schnittstelle fehlt, ein Format passt nicht, das alte System spricht nicht mit dem neuen. Die Kundenzahl steht im CRM, die Umsatzzahl im Controlling, der Headcount in HR. Jede Zahl ist für sich korrekt, aber zusammen ergeben sie kein Bild. Die Verbindung zwischen den Puzzleteilen fehlt, und alle Beteiligten streiten darum, wessen Excel gilt.
Und das kostet Zeit und somit Geld – im Hintergrund. Stunden verbrennen dafür, von Hand zusammenzuführen, was längst vorhanden ist, nur an verschiedenen Orten und in verschiedenen Sprachen. Niemand bucht diese Stunden als Kosten, also fällt das Silo niemandem systematisch auf.
Die technische Ebene ist meist verhältnismäßig einfach behebbar. Aber das Silo bleibt trotzdem bestehen, weil die Ursache meistens tiefer liegt. Und zwar bei der Eigentumsfrage. „Das sind unsere Daten“ ist kein Satz über Datenbanken, sondern über Macht. Wer Daten hält, hält die Deutungshoheit und gibt sie nicht freiwillig her. Deshalb sind Datensilos so resistent gegen jedes Integrationsprojekt. Man bekämpft mit Software, was ein soziales Konstrukt ist.
Das Datensilo ist insofern nur der Schatten des Organisationssilos.
Die Struktur einer Organisation gießt sich in die Architektur ihrer Daten. Getrennte Abteilungen produzieren getrennte Datenwelten, und keine Software verbindet, was die Aufbauorganisation auseinanderhält. Jede Einheit pflegt ihre Daten sauber für den eigenen Zweck. Genau diese lokale Sauberkeit macht das Gesamtsystem blind.
In Folge 11 dieser Blog-Serie habe ich KI als Verstärker des bestehenden Organisationsdesigns beschrieben. Bei Daten zeigt sich das gnadenlos. Solange Menschen die Übergänge zwischen getrennten Datentöpfen pragmatisch im Kopf überbrückt haben, fiel das kaum auf. Eine Maschine kann das nicht. Sie findet drei Systeme, in denen dieselbe Kennzahl anders heißt, nimmt das Chaos beim Wort und rechnet daraus präzisen Unsinn. Ihr bekommt keine besseren Antworten, sondern schneller falsche.
Wer KI in eine Silo-Logik kippt, automatisiert den Streit ums richtige Excel, jetzt in Echtzeit und mit überzeugender Begründung. Wer die Datenübergänge ordnet, bevor die erste KI darauf läuft, legt das Fundament für alles Weitere. Genau wie die Gestaltung der Übergänge zwischen Funktionen, wenn ihr diese nicht neu schneiden könnt.
Genau diese Orchestrierung ist Organisationsdesign.
Und jetzt?
Wenn Silos bleiben, ist das kein Grund zur Resignation. Es ist eine Gestaltungsaufgabe. Die entscheidende Frage ist dann nicht mehr, wie Ihr die Kästchen im Organigramm verschiebt, sondern wie Ihr die Übergänge dazwischen so baut, dass Arbeit fließen kann.
Schaut also weniger auf die einzelne Abteilung und mehr auf den Moment, in dem Verantwortung, Information oder Entscheidung von einem Bereich zum nächsten wandert. Genau dort zeigt sich, ob Eure Organisation wirklich leistungsfähig ist.
Reflexionsfragen:
- Welche gemeinsame Kennzahl würde Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg wirklich lohnend machen?
- Wo entsteht bei Euch gerade der größte Stau zwischen zwei Bereichen?
- Welche Übergabe ist formal geregelt, aber praktisch trotzdem unsicher?
Was Dich in Folge 14 erwartet
Von der Strategie zur Wirkung im Alltag
Wie wird aus einem guten Plan echte Organisational Performance – auch wenn Tagesgeschäft, volle Kalender und unklare Ownership dazwischenfunken? In diesem Beitrag geht es um konkrete Instrumente: Prioritäten, die wirklich tragen, Roadmaps als gemeinsame Orientierung, Entscheidungsklarheit und Umsetzungsteams mit echtem Mandat. Wirkung statt Beschäftigung eben.
Weitere Folgen widmen sich:
- Entscheidungsarchitektur
- Zusammenarbeit
- Rollen & Verantwortung
- Prioritäten
- Organisational Performance messen
Bleib dran und lass uns gemeinsam daran arbeiten, Eure Organisation wirksamer, handlungsfähiger und zukunftsfähiger zu machen.
Nächste Schritte: So unterstützen wir Dich!
Lass uns ins Gespräch kommen: Lust auf ein kurzes Sparring zu Eurem Organisational Design?
Melde Dich für ein 45-Minuten-Impulsgespräch. Wir schauen gemeinsam auf Eure Wertströme, Entscheidungsarchitektur und Hebel für mehr Wirkung. Hier kannst Du direkt Kontakt zu unserem Kollegen Jan Sievers aufnehmen!
Vertiefe Dein Verständnis in unseren Masterclasses
Ob Organisationsdesign, HR Operating Model oder Führung mit KI: Unsere Masterclasses bringen Dir das Wissen und die Werkzeuge, um die Organisational Performance Deines Unternehmens weiterzuentwickeln und moderne Zusammenarbeit wirksam zu gestalten.
Unsere Organisationsdesign Masterclasses
Vertiefung auf unseren Events: OXC & Pioneers Conference
OXC – Organisational Experience Convention (November 2026)
Gemeinsam mit Entscheider:innen, Gestalter:innen und Vordenker:innen erkunden wir, wie Organisationen Struktur, Führung und Kultur neu denken können – als Basis für zukunftsfähige Zusammenarbeit und echte Wertschöpfung. Am 18. November 2026 in Köln ist es wieder so weit.
Pioneers Conference – Empowering People & Culture (Juni 2027)
Zwei Tage voller Perspektivwechsel, Praxis und Tiefgang rund um Organisationsdesign und wirksame Zusammenarbeit. Triff Pionier:innen aus HR, Organisation und Führung am 16. und 17. Juni 2027 in Köln.
Weitere Infos zur Pioneers Conference
Vertiefung über unsere Pioneers Papers
Unsere Pioneers Papers bieten Dir fundiertes Basiswissen und konkrete Impulse zu zentralen Themen rund um Organisationsdesign, Führung und Transformation – praxisnah, wissenschaftlich fundiert und direkt anwendbar.
Pioneers Paper: Organisationsdesign „Kraft statt Chaos“
In einer Welt stetigen Wandels wird ein anpassungsfähiges Organisationsdesign zum Schlüsselfaktor für langfristigen Erfolg. Dieses Paper zeigt, welche Struktur wirklich zu Eurem Geschäftsmodell, Euren Kund:innen und Eurer Strategie passt.
Download Pioneers Paper: Kraft statt Chaos
Pioneers Paper: KI-Leadership – Führung zwischen Mensch und Maschine
KI ist kein Zukunftsthema mehr, sie ist längst Alltag. Die Frage ist nicht, ob, sondern wie Du sie souverän in Deine Führungsarbeit integrierst. Dieses Pioneers Paper zeigt Dir, wie Du mit KI echten Freiraum gewinnst, Deinen Fokus schärfst und Deine Wirksamkeit als Führungskraft steigerst, ohne das Menschliche aus dem Blick zu verlieren.
Download Pioneers Paper: Führung zwischen Mensch & Maschine
Pioneers Paper: Führen in unsicheren Zeiten
Was macht gute Führung in einer zunehmend komplexen Welt aus? In diesem Paper zeigen wir, warum Führung mehr ist als eine Rolle oder Position und wie durchdachtes Organisationsdesign Führung wirksam macht. Unsere sechs Leadership-Thesen laden dazu ein, Führung radikal neu zu denken.
Download Pioneers Paper: Führen in unsicheren Zeiten
Unser neues Buch „Organisational Performance“ ist da!
Das Buch „Organisational Performance – Strukturen neu gestalten. Zusammenarbeit stärken. Organisationen leistungsfähig machen.“ von André Häusling und Tillmann Seidel ist im Handel erhältlich.
Wie wird aus Strategie echte Wertschöpfung, ohne dass sie an Silos, Übergaben und Entscheidungsstau hängen bleibt? André Häusling und Tillmann Seidel nehmen Dich mit auf die Reise zu einem Organisationsdesign, das nicht nur auf dem Papier gut aussieht, sondern im Alltag wirklich funktioniert: klar in der Struktur, wirksam in der Zusammenarbeit, nah an den Menschen.
Du bekommst einen kompakten Einstieg in den Pioneers Organisational Design Sprint (PODS), lernst aus konkreten Praxisfällen – unter anderem von DB Systel, Otto, AXA und NetCologne – und erhältst Dos & Don’ts, die Dir typische Fallstricke bei Transformationen ersparen. Kein theoretischer Wälzer, sondern echtes Werkzeug: für Strukturen, die Menschen stärken und Organisational Performance messbar verbessern.
Unsere Organisationsdesign-Masterclasses zur Vertiefung
MASTERCLASS
Organisationsdesign gestalten
In dieser Masterclass entwickelst Du ein tiefes Verständnis für modernes Organisationsdesign – von Organisationsmodellen über Strukturprinzipien bis zur Gestaltung von Führungsarchitekturen. Ideal für alle, die mit an der Zukunft ihrer Organisation bauen wollen.
MASTERCLASS
HR Operating Model gestalten
In dieser zweitägigen Masterclass mit Prof. Dr. Stephan Fischer und André Häusling entwickelst Du ein HR Operating Model, das Orientierung gibt, Wertschöpfung unterstützt und Zusammenarbeit ermöglicht. Du verbindest Struktur, Rollen, Prozesse und Haltung zu einem stimmigen Gesamtbild.
MASTERCLASS
Organisationsdesign umsetzen
Unsere Masterclass für alle, die Organisationsdesign in der Praxis umsetzen wollen. Hier lernst Du, wie Du ein passendes Operating Model zum Leben bringst – mit systemischer Klarheit, echtem Empowerment und Blick fürs Ganze. Du verstehst, wie Du einen Rahmen umsetzt, in dem Menschen wirksam und selbstverantwortlich zusammenarbeiten können.
Lass uns ins Gespräch kommen …
Melde Dich gerne bei Jan Sievers für ein erstes Impulsgespräch. Wir schauen gemeinsam auf Eure Wertströme, Entscheidungsarchitektur und Hebel für mehr Wirkung.
Wir rufen Dich gerne zurück! Hinterlass uns einfach ein paar Infos, damit Jan sich so schnell wie möglich bei Dir melden kann.
Jan Sievers
Zusammenfassung für Suchmaschinen:
In Folge 13 der Organisational-Performance-Serie zeigt HR Pioneers, warum Silos nicht nur ein Strukturproblem sind, sondern vor allem an den Übergängen Wirkung verlieren: Dort bleiben Arbeit, Informationen und Verantwortung hängen. Der Beitrag erklärt, warum lokale Optimierung oft globale Reibung erzeugt – jede Abteilung handelt für sich nachvollziehbar, aber der End-to-End-Fluss gerät ins Stocken. Zentral ist die Unterscheidung zwischen Ressourceneffizienz und Flusseffizienz: Wer alle Bereiche auf maximale Auslastung trimmt, nimmt dem System die Puffer, die guter Fluss braucht. Wenn Silogrenzen durch Konzernlogik, Regulatorik, Standorte oder Altsysteme nicht verschoben werden können, wird Orchestrierung zum entscheidenden Hebel. Der Artikel zeigt drei Stellschrauben: Übergaben klar ritualisieren, Koordination explizit mandatieren und gemeinsame Kennzahlen über Bereichsgrenzen hinweg etablieren. Ergänzend macht er deutlich, warum Datensilos besonders teuer sind – und weshalb KI bestehende Widersprüche nicht automatisch löst, sondern oft nur schneller sichtbar macht. Ergebnis: weniger organisationaler Stau, klarere Verantwortung an Schnittstellen und mehr Performance dort, wo Wertschöpfung tatsächlich entsteht – zwischen den Kästchen.
Fotoquellen: Abb. 1: Mit KI generiert, Abb. 2: Mit KI generiert.