Das erste Netzwerktreffen Agile Connects fand mit 60 Freund:innen agilen Arbeitens statt. Neben Austausch gab es Impulse und Handreichungen für Verteilte Führung und Netzwerken. Hier ein Einblick.
Der erste Schritt zum Netzwerken? Aufhören, Menschen daran zu hindern, Netzwerke zu bilden, meinte dereinst Prof. Dr. Peter Kruse. Und das ist vielfach immer noch aktuell. HR Pioneers gingen im Nachgang der Agile HR Conference 2022 hingegen gleich noch einen Schritt weiter und hoben proaktiv Agile Connects als Plattform für Austausch aus der Taufe.
Rollenklarheit und Entscheidungsmöglichkeiten
Michael Otto, Transformationsarchitekt der Deutschen Bahn, stellte grundlegende Entscheidungsprinzipien für selbstorganisierte Teams vor. So brauche es die Definition von Rollen, das Explizitmachen der Verantwortung. Der Purpose einer Rolle müsse ebenfalls geklärt sein. Wie die Rolle gelebt wird, könne dann der:die Rolleninhaber:in im Sinne der Rollenautonomie selbst entscheiden.
Was nicht heißt, dass sie sich keine andere Perspektive reinholen dürfen. Via Advice-Prozess etwa werden betroffene Menschen sowie Menschen mit speziellem Fachwissen mit einbezogen, wenngleich die Entscheidung nach wie vor bei der Rolle liegt. Liege die Verantwortung bei mehreren Rollen, empfehle sich die Konsent-Entscheidung mithilfe von Integrative Decision Making. Hier werden Sicherheitsbedenken vor der Abstimmung geklärt.
Manches bleibt dann doch beim „Chef“
Konstantin Diener, CTO von cosee, berichtete von den Anfängen vor 13 Jahren, als noch alles über die Schreibtische der drei Gründer lief. Mittlerweile gibt es Product Owner:innen, auf die Führung verteilt ist. Und Scrum Master:innen, die wissen, wie man mit dem Menscheln umgeht. Nur das Gehalt, der „Heilige Gral“, wie Konstantin sagte, liege noch bei den drei Gründern. Und auch Kündigungen werden weiterhin von den Dreien ausgesprochen, schlicht, damit sie rechtskräftig sind.
Bei cosee kündigen immer noch CTO Konstantin Diener (grün umrandet) und seine zwei Mitgründer – damit es rechtlich wirksam ist.
Glaubenssätze müssen verlernt werden
Ein weiterer Impuls kam von Lennart Keil, der drei seiner „Lieblings“-Glaubenssätze mit den Teilnehmenden teilte, die uns seiner Meinung nach in Sachen Verteilte Führung zurückhalten:
- „Einer muss ja die Entscheidungen treffen!“
Wir seien es gewohnt, eine männliche Führungsspitze zu haben, die vor allem im Ernstfall allein die Strippen zieht. Das korrelierte mit dem, was Konstantin Diener erlebt hatte. Er und seine Mitgründer machten am Anfang eben auch das, was sie bis dahin gesehen und gelernt hatten: alles selbst. Daher gilt nach wie vor, dass wir erstmal vieles verlernen müssen, zum Beispiel Hierarchie.
- „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“
Diese Haltung werde gerne mal als überkommen bezeichnet, dennoch sei sie brandaktuell: Nicht nur Elon Musk trommelt alle Leute wieder aus dem Homeoffice und im Büro zusammen.
- „What gets measured gets done.“
Zur Leistungssteigerung werden immer noch KPIs mit Anreizen gekoppelt. Auch in der agilen Community schallt oft der Ruf nach Messbarkeit durch die Hallen, wenn auch nur, um damit intern Überzeugungsarbeit leisten zu können. In Bezug auf Wirksamkeit sei das Messen auch sehr wichtig, so Lennart. Um Performance zu steuern, allerdings der Tod der intrinsischen Motivation und nicht sinnvoll, um Arbeit zu verbessern.
Lennart Keil von SAP (grün umrandet) rief dazu auf, Glaubenssätze zu verlernen.
Mindset in Bearbeitung
Auch beim Rapid Prototyping mit einigen Teilnehmenden ging es um Motivation: Wie kriegt man ein Team dazu, ein agiles Mindset zu entwickeln? Hier kristallisierte sich der Ansatz heraus, für Erleben zu sorgen: durch Spiele, Kunst und Bewegung als analogem Lösungsraum, eine Hospitation in einem bereits agilen Unternehmen oder das Ausprobieren einer Methodik für einen bestimmten Zeitraum. Als weitere Lösungsmöglichkeit wurde die Bildung von zwei Teams ins Auge gefasst: ein althergebracht arbeitendes und ein agiles.
Denn nicht für alle Unternehmen eignet sich die Herangehensweise von cosee: „Wir gehen immer den harten Weg – immer alles mit allen. Dann merkt man schnell, wo es wehtut“, berichtete Konstantin Diener und fügte gleich hinzu, dass man nicht alles nachmachen solle, was er so vormache.
Jedenfalls darf zur Verteilung von Führung durchaus Vorarbeit geleistet werden, um diese wirksam zu gestalten, wie Michael Ottos Impuls sehr hands-on schilderte. Letzten Endes gilt, was Lennart Keil in den Q&A sagte: Verteilte Führung ist ein Kulturthema, weil es ein neues Verständnis von Verantwortung braucht. Und genau wie Netzwerken ein „Eingriff in Machthorizonte“ ist, wie Prof. Dr. Kruse es dereinst formulierte.
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