Welchen Herausforderungen stehen HR-Organisationen gegenüber?

Die Welt ist komplex, die Organisationen und Anforderungen an HR sind es auch. Mit dem Business-Partner-Modell kommt man heute nicht mehr weit. Es muss andere Lösungen geben, findet André Häusling, Geschäftsführer der HR Pioneers. Zum Beispiel das Pioneers-Agile-HR-Framework.

Wo stehst Du mit Deiner HR-Organisation?

Vielleicht geht es Dir wie vielen anderen und Du siehst Dich zahlreichen Anforderungen gegenüber. Drei exemplarische Herausforderungen, denen heute viele HR-Organisationen begegnen und mit denen möglicherweise auch Du konfrontiert bist, seien hier mal herausgegriffen:

1. Der Wunsch nach Nutzer:innenorientierung und Individualisierung in den Fachbereichen wächst – viele HR-Bereiche arbeiten jedoch aus einer Governance-Perspektive, mit One-Size-Fits-All-Instrumenten und -Prozessen.
2. Die HR-Bereiche bringen nicht die erwartete Liefergeschwindigkeit zum Business auf. Fachbereiche bauen sich ihre Lösungen daher selbst. Die funktional aufgestellten HR-Bereiche behindern sich teilweise gegenseitig darin, Geschwindigkeit zu erzeugen.
3. Innerhalb der HR-Organisation ist viel gleichzeitig in Bewegung, jedoch können wenig fertige Ergebnisse vorgezeigt werden. Das führt zu Frustmomenten. Denn trotz eines hohen Workloads bleibt das gewünschte positive Feedback aus dem Business aus.

Insgesamt zeigt sich heute in vielen HR-Organisationen: Die externe Komplexität steigt – es gibt aus den Fachbereichen, die unterschiedlich stabil beziehungsweise agil aufgestellt sind, vielfältige Anforderungen. Und auch innerhalb der HR-Organisation stellen sich veränderte Anforderungen an das gemeinsame Arbeiten.

In dieser komplexen Welt ist das HR-Business-Partner-Modell an seine Grenzen gekommen. Gemeinsam mit Prof. Dr. Stephan Fischer und Studierenden der Hochschule Pforzheim machte sich André Häusling, Geschäftsführer der HR Pioneers, daher auf die Suche nach der Antwort auf die Frage: Wie sieht die Zukunft der HR-Organisation nach dem HR-Business-Partner-Modell aus? Welche Konsequenzen hat die Komplexität für die zukünftige HR-Organisation?

Die bittersüße Erkenntnis: Es gibt nicht DAS Alternativmodell, welches die Antwort auf alle Fragen liefert. Denn in einer komplexen Welt kann ein One-Size-Fits-All-Approach nicht die Lösung sein.

Das Pioneers Agile-HR-Framework

An dieser Stelle setzt das Pioneers Agile-HR-Framework an: Als angemessene Antwort auf die veränderten Anforderungen an HR-Organisationen kann es Dir als Hilfestellung dienen für die Gestaltung Deiner zukunftsfähigen HR-Organisation.

In dem Pioneers Agile-HR-Framework sind sechs HR-Wertschöpfungsprozesse abgebildet, die jeweils auf fünf verschiedene Reifegrade gemünzt werden. Elementar ist hierbei, das Prinzip der „Reifegrade“ nicht als eine „Besser-Schlechter-Skala“ zu verstehen. Die Reifegrade stellen vielmehr ein Gradmesser für die Komplexität Deines Kontextes dar: Während sich dieser auf Reifegrad 1 durch eine hohe Stabilität und eher geringe Komplexität auszeichnet, zeigt sich auf Reifegrad 5 eine geringe Stabilität und eine hohe Komplexität. Im Kern geht es also um die Frage: Was sind die passenden HR-Instrumente für den Reifegrad meiner Organisation? Denn eine wirkungsvolle Umsetzung von HR-Instrumenten entsteht nur dann, wenn sie den Reifegrad des Anwendungskontext berücksichtigen.

Wertschöpfungsprozess als Beispiel

Das Prinzip des Pioneers Agile-HR-Framework illustrierte André während seines Vortrags auf der Agile HR Conference 2020 am Beispiel des Wertschöpfungsprozesses Personal- und Führungskräfteentwicklung. Diese kann über die fünf Reifegrade hinweg typischerweise folgende Merkmale aufweisen:

Reifegrad 1

HR ist in eine stark hierarchische, top-down geprägte Organisation eingebettet, deren Umfeld sich durch eine hohe Stabilität auszeichnet. Dieser überschaubare und planbare Kontext lässt sich aus HR heraus gut steuern. HR ist daher für die gesamte Mitarbeiter:innenentwicklung verantwortlich.

Reifegrad 2

Der Fokus liegt auf Standardisierung, Effizienz und Optimierung. Die Führungskräfte führen unter der Governance von HR Mitarbeiter:innengespräche, die Führungskräfteentwicklung ist in einem standardisierten Programm abgebildet.

Reifegrad 3

Mit steigender Komplexität steigt der Anspruch in Organisationen, auf Augenhöhe miteinander zu sprechen. Sinnbildlich heißen Mitarbeiter:innengespräche nun Mitarbeiter:innendialoge. Personalentwicklung findet stärker auf Augenhöhe zwischen Führungskräften und Mitarbeiter:innen statt. Es werden Workarounds zu den bestehenden HR-Prozessen geschaffen.

Reifegrad 4

Die Führungskraft ist häufig nicht nah genug am Geschehen, um die Entwicklung von Mitarbeiter:innen zu beurteilen. Daher rückt das Feedback des Teams bezüglich der Entwicklungspotenziale seiner Mitglieder in den Vordergrund.

Reifegrad 5

In einem durch eine hohe Komplexität geprägten Umfeld entstehen netzwerkartige Organisationsformen. Die Entwicklung von Mitarbeiter:innen und Führungskräften findet selbstverantwortlich statt.

Was bedeutet das für die HR-Organisationsmodelle?

Neben den sechs HR-Wertschöpfungsprozessen, werden im Pioneers Agile-HR-Framework auch die HR-Organisationsmodelle auf die fünf Reifegrade gemünzt.

Wie verändern sich die HR-Organisationsmodelle über die fünf Reifegrade hinweg?

Reifegrad 1

Das meist als Personalreferentenmodell beschriebene HR-Organisationsmodell spiegelt als eindimensionales Modell zumeist die eindimensionale, funktionale Linienorganisation der Gesamtorganisation.

Reifegrad 2

Organisationen beginnen, sich als Matrixorganisationen aufzustellen. Heißt, zusätzlich zu der Gliederung nach Funktionen wird eine zweite Dimension, zum Beispiel gegliedert nach Produkten oder Regionen etabliert. Als Antwort hierauf entstanden HR-Organisationen angelehnt an Dave Ulrichs HR-Service-Delivery-Modell. Dieses bildet die Matrix auf Ebene der HR-Organisation ab und bringt damit auch die typischen Vor-und Nachteile einer Matrix mit sich. Unter anderem sorgt der komplexe Aufbau dafür, dass die kompetenten Ansprechpersonen für HR-Kund:innen nicht transparent sind und die Usability leidet. Zukünftig brauchen wir ein individualisierbares, einfaches „Front-End“ das die Komplexität des „Back-Ends“ für die HR-Kund*innen auffächert, argumentiert André.

Reifegrad 3

Die steigenden Anforderungen können durch die formelle, zweidimensionale Aufbauorganisation nicht mehr gelöst werden. Es entstehen um die Matrixorganisation herum „Schattenorganisationen“, um handlungsfähig zu bleiben. Auch die formalen HR-Prozesse werden um informelle Netzwerke und Workarounds erweitert, bei denen beispielsweise HR-Business-Partner mit Führungskräften zusammenarbeiten, um die Bedarfe des Business befriedigen zu können.

m HRPlus Net-Modell werden ebendiese informellen Netzwerke abgebildet, um die aus dem Business geforderte Geschwindigkeit liefern zu können. Um von Reifegrad 2 auf Reifegrad 3 zu kommen, hilft es, in Piloten agile Werte und Prinzipien erlebbar zu machen, so Andrés Tipp. Durch die Einbeziehung des Business kannst Du hierdurch erste Erfahrungswerte sammeln, ob Du durch ein verändertes Organisationsmodell einen gesteigerten Nutzen generieren könntest.

Reifegrad 4

Im Business entstehen Hybrid-Organisationen. Die auf Reifegrad 3 vor allem informell vonstatten gehenden Änderungen werden nun formalisiert. Damit bekommen sie mehr Sichtbarkeit und Standing. Zunehmend mehr Organisationen stellen sich beidhändig auf, gehen in strukturell ambidextre Organisationsformen über. In der Organisation gibt es sowohl stabile Bereiche mit vorhersehbarem Kontext als auch agile Bereiche mit einem sich sehr schnell verändernden Kontext. An diesem veränderten Unternehmenskontext muss sich HR anpassen – und sich in die Lage versetzen, Wertschöpfungsprozesse für alle Bedarfe zu bauen. Dadurch entsteht auch im HR-Bereich eine ambidextre Struktur.

Wie kann Dir diese Transformation gelingen? Du bist jetzt an dem Punkt angelangt, an dem es keine Blaupausen mehr gibt – kein „One-Size-Fits-All“-Modell, nach dem Du Deine HR-Organisation aufbauen kannst. Hier hilft es Dir, in einem iterativen Organisationsentwicklungsprozess herauszufinden, wie Deine HR-Organisation der Zukunft aussehen kann. Orientierung geben wir in unserem „HR Pioneers Organisational Design Sprint“. Näheres kannst Du in unserem Buch „Der Weg zur agilen HR-Organisation“ nachlesen.

Reifegrad 5

Exploitative und explorative Organisationselemente verschmelzen ineinander. Im Umfeld dieser Multidextrie beziehungsweise kontextuellen Ambidextrie wird HR dezentralisiert und Teil des Netzwerks. Businessdevelopment, Organisational Development und People Development sind aus einem Guss gedacht. Die Verantwortung für die Transformation auf Reifegrad 5 liegt nicht mehr in der Hand einzelner Transformationsteams, sondern in kollektiver Hand.

Dieser Beitrag entstand auf Basis des Vortrags von André Häusling auf der Agile HR Conference 2020.