„Die Begleitung von Führungskräften ist unerlässlich“

Corona als Brennglas

Ja, die agile Transformation kann schon mal schlechte Laune machen. Aber nicht lange, wenn man das Ganze in Perspektive setzt. Beim 2. Agile People Summit waren jedenfalls alle gut drauf – auch weil das Netzwerken weiterbrachte. Hotspot der Transformation zurzeit? Führungskräfte!

„Ich nehme Euch mit in meine schlechte Laune“, kündigte Marco Luschnat von der Ministry Group seinen Vortrag an. Ungewohnt, wo er doch sonst selbst beim Thema Trennungsmanagement fröhlich bleibt. Doch die bekommt er durchaus bisweilen, wenn er sich das agile Gebaren seines Unternehmens anschaut. Auch weil eine Sache so schlecht aus den Menschen herauszubringen ist: die Hierarchie. „Wenn’s hart auf hart kommt, bin ich nicht mehr Teil vom ‚wir‘, sondern Teil von ‚die'“, lautet sein Fazit. Es gebe nichts Schizophreneres als Menschen, die im agilen Kontakt arbeiteten. Ihn eingeschlossen. Bei Kündigungen etwa verharre das Team in der Erwartung, das Management möge aktiv werden. So also die Perspektive der Führungskraft.

Transformation und Regression als Coping-Strategien

Das passt zu den Coping-Strategien, die Till Seidel von HR Pioneers in seinem Impuls vorstellt – angelehnt an das empfehlenswerte Buch „Das flüssige Ich“ und die drei Arten der Weiterbildung Wachsen, Reformieren und Transformation: Nicht jede Organisation entscheidet sich in der Krise für die Transformation, viele gehen auch in die Regression. Und rufen nach der starken Hand – unternehmerisch wie gesellschaftlich. In der Beratungspraxis ist das genau so zu beobachten. Und Till fügt noch eine dritte Variante hinzu: die Unternehmen, die einfach weitermachen. Halt dann im Homeoffice. Weil sie sich schon früher transformiert haben und die Krise daher an der Stelle selbst gar nicht als Krise wahrnehmen.

Referenzen für unsere Perspektive

So ging es auch der Ministry Group: Das Management teilte im Meeting mit, dass alle ab nächster Woche bitte im Homeoffice arbeiten mögen. Es folgten null Widerstand, null technische Schwierigkeiten, null Probleme, null weniger Produktivität. Weil man eben in großen Teilen bereits gewohnt war, so zu arbeiten. Also doch nicht alles schlecht bei dieser Agilität? Hier bemüht Marco den guten alten Albert Einstein und seine Relativitätstheorie: Wenn man nachts im Flugzeug sitze, merke man auch nicht, dass man sich bewege. Obwohl man mit 840 Stundenkilometern auf der Reise sei. Das liegt daran, dass der Fokuspunkt fehlt – wie in der Transformation. Wir haben kein Ziel und im Zweifelsfalle auch kein Beispielunternehmen, an dem wir uns messen könnten. Bei Urlaubsreisen bewerkstelligt das ein Symbol, das anzeigt, wo man sich gerade am weiten Himmelszelt befindet.

Standortbestimmung als Auftakt für die Transformation

Und so ist in Transformation die Standortbestimmung ein essentieller erster Schritt, um sie weiter voranzubringen: Wo stehe ich mit meiner Organisation – noch über München oder schon weit über dem Atlantik? Als Methodik stellte Till das HR Pioneers Trafo-ModellTM vor. Anhand der fünf Agilitäts-Reifegrade lässt sich gut erkennen, wo Handlungsbedarf ist und zum Beispiel Experimente sinnvoll sind. Je nach Bereich kann der Reifegrad unterschiedlich sein. Und in jedem Unternehmen bestehen verschiedene Reifegrade gleichzeitig nebeneinander. Das sei völlig in Ordnung, denn das Umfeld bestimme das Zielbild und da sei manchmal kein so hoher agiler Reifegrad sinnvoll. Allerdings sei die Spannung zwischen etwa den Reifegraden 3 und 5 – Organisation mit dienender Führung vs. Netzwerkorganisation mit Selbstführung – besser auszuhalten, denn zwischen 1 und 3 – Wasserfallorganisation vs. Organisation mit dienender Führung. Und: Je höher der Reifegrad, desto größer ist der Handlungsspielraum. Da jedes Unternehmen so individuell aufgestellt ist, kann es keine Blaupause und kein Best Practice geben, wie auch Marco betont hatte.

 

DATEV anders aufgezogen

Nichtsdestotrotz wollen wir das Projekt, das Walter Deinzer vorstellt, durchaus als solches bezeichnen. Die DATEV ist als Genossenschaft in erster Linie ihren internen Mitgliedern = Kunden verpflichtet. Dies sind zumeist Menschen, die sich mit Steuerberatung befassen, und da muss es schlicht hundertprozentig zugehen. Darauf ist die DATEV vollkommen richtig eingerichtet und in dieser sehr traditionellen und „rechtwinkligen“ Unternehmenswelt, wie Walter es formuliert, ist sein Cross Solution Center (XSC) eine Art Alien. Aber schlicht Gold wert, wenn so Dinge passieren wie die coronabedingte Mehrwertsteuersenkung und unvorhersehbar in nullkommanix alle Programme geändert werden müssen. In solchen Situationen plötzlich aus dem Trott zu kommen und alle Mitarbeitenden zur Zusammenarbeit zu bringen, ist schwierig. Hier kommt das XTC ins Spiel, für das Menschen genau zum agilen Zusammenarbeiten eingestellt worden sind.

Freiwillig und transparent

Bei den Projekten des Centers schnuppern immer wieder Menschen aus der herkömmlichen Arbeitswelt auf freiwilliger Basis rein und gehen als Multiplikatorinnen und Multiplikatoren wieder raus. Denn es macht Spaß, mit glücklichen Menschen zusammenzuarbeiten. Und dieser verbunden mit dem eigenen Erleben erfolgreicher Agilität macht rationales Argumentieren irgendwann überflüssig. Das Projekt spricht für sich – etwa über den Blog, in dem wirklich alles preisgegeben wird, auch die schlechten Zeiten. Dass das Cross Solution Center über ein Jahr hinweg im Vorstand aufgehängt war, der sich aber nicht einmischte, war dabei natürlich hilfreich. Einen Wechsel im Mindset der Führungskräfte zu bewirken, bleibe jedoch work in progress, so Walter.

Macht macht Loslassen schwierig

Diese Herausforderung kristallisierte sich auch in den kleineren Fokus-Runden heraus, in denen es nochmal verstärkt in den Erfahrungsaustausch ging. Und auch da drehte sich letztendlich viel um Führung. Beim Thema Unternehmenstransformation stand die Organisationskultur im Mittelpunkt. Die sich nach Ansicht der Diskussionsteilnehmenden vor allem daraus zusammensetzt, wie sich einzelne Menschen in der Organisation verhalten und welche Werte vorherrschen. Im Erfahrungsaustausch war eines klar: Mitarbeitenden fallen Verhaltensänderungen keinesfalls leicht. Aber besonders Führungskräfte und Betriebsratsmitglieder tun sich schwer mit Veränderung – sie mögen nicht von ihrer Machtposition lassen.

Führungskräfte brauchen Begleitung

Die Führungskräfte standen in einer weiteren Fokus-Runde im Mittelpunkt der Diskussion: Welche Führung brauchen wir gerade jetzt – und welche nicht? Man war sich einig, dass auch in Sachen Führung Corona das verstärkt hat, was schon da war: entweder gibt es jetzt mehr vertrauen oder nochmal weniger. Wie in dem Unternehmen, in dem der Vorstand jetzt überall mit dabei sein will. Im Erfahrungsaustausch zeigte sich, dass fürsorgliche Führungskräfte diese positive Eigenschaft noch mehr ausleben – teilweise zu viel. Und Führungskräfte, die schon immer auf Distanz setzten, tauchten noch mehr ab.

Fazit hier: Bei den Führungskräften ist Begleitung unerlässlich!

Wie kann Transformation gelingen?

Ebenfalls diskutiert wurde Führung in Bezug auf das Gelingen der Transformation. Es reicht nicht, Mitarbeitenden zu sagen, dass sie ab sofort machen können, was sie wollen. Es braucht einen Rahmen und Unterstützung von den Führungskräften. Vor allem aber Coaches. Denn nicht jeder kann mit Freiheit auf Knopfdruck umgehen. Und noch mehr Parteien haben ihre Anteile, wenn Transformation gelingen soll: Es braucht Mitarbeitende, die den Wandel wollen und da eingebunden werden, wo es für sie und die Organisation passt. Es braucht die Erlaubnis von ganz oben – und es braucht Unterstützung von extern. Nach wie vor gilt der Prophet im eigenen Land nichts. Absolute Basis: Die Gründe für die Transformation müssen klar sein. Zudem waren sich alle einig, dass Intuition eine wichtige Rolle spielt, damit Transformation gelingt. Schon mit kleinen Elementen wie Check-in-Fragen kann sie große Wirkung für die Organisation entfalten.

Das Thema Fehltritte fiel als Fokus-Gruppe übrigens aus. Ist es etwa schon so bewusst, dass Scheitern einfach dazugehört? Wir würden uns freuen 🙂

Austausch funktioniert auch online

Noch mehr freuen wir uns, dass unser Agile People Summit von allen, die teilgenommen haben, wieder als bereichernd und Mut machend bewertet wurde. Vor allem die digitale Umsetzung des Austauschs kam sehr gut an – es wurde erstmal nichts vermisst. Zumal wir Feedback vom letzten Mal direkt in Taten umgesetzt hatten. Es gab nun auch virtuell eine Aktivierungsübung gegen das Suppenkoma: „Touch blue“ sorgte für Leichtigkeit zwischen den fachlich schwerwiegenden Themen.

Wen wir damit überzeugen konnten oder wer sich überzeugen möchte, dass online in diesen Zeiten eine echte Alternative ist, kann sich noch einmal mehr auf unsere Agile HR Conference freuen. Sie wird dieses Jahr vor bekanntem Hintergrund als Hybrid stattfinden. Somit besteht Wahlmöglichkeit zwischen Präsenz- und Onlinetickets.

 

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