Leadership in disruptiven Zeiten

Innehalten – Muster brechen

Rafting

Eigentlich wollte Marcus einen ganz anderen Beitrag schreiben und wurde wie wir alle von den Ereignissen überrollt. Er hielt inne – und schrieb dann diesen: Wie müssen sich Führungskräfte aufstellen, um die Disruption erfolgreich zu meistern?

Während der Corona-Welle sind wir in wirtschaftlich turbulentes Fahrwasser geraten. Und das mag für manche noch beschönigend klingen. Jedenfalls wird es offensichtlich, dass es aktuell um weit mehr geht als das Managen einer mehrwöchigen Ausnahmesituation. Es ist viel in Bewegung geraten. Nicht erst mit Corona, aber durch die Auswirkungen beschleunigen sich viele Entwicklungen in unserem Wirtschaftssystem und unserer Arbeitswelt auf ein atemberaubendes Tempo. Vielleicht wie bei einem tektonischen Beben – es bauen sich Spannungen auf bis ruckartig Veränderungen erfolgen.

Was sich daraus entwickelt, ist noch unklar. Und das liegt auch nicht einfach nur unseren Blicken verborgen bereits irgendwo irgendwie festgeschrieben vor. Vielmehr werden wir alle es jetzt erst gestalten. In jedem Moment, in jedem Unternehmen, mit jedem Gedanken, jeder Kommunikation, jeder Handlung. Wie das letztendlich ausgeht, hat viel mit unserem Verständnis von Führung zu tun. Und wenig mit Management. Denn auch wenn zweifellos schnelles Handeln gefragt ist, wird noch entscheidender als die Reaktionszeit sein, aus welcher Haltung heraus Führungskräfte jetzt agieren. Diese Haltung wird maßgeblich dazu beitragen, welches Ergebnis entstehen wird.

Die Zeit von Management läuft ab

Funktionieren unsere Reflexe als Führungskräfte noch, werden wir fest auf die Kostenbremse treten. Risiken minimieren, Prozesse verschlanken, Stabilität wiederherstellen soweit es eben geht, vor allem: Geschäftsmodell „downsizen“ und neuen Umsatzrealitäten anpassen. Retten, was zu retten ist. Allein, das folgt der Logik, das Bestehende zu bewahren. Und das Bestehende ist letztendlich das, was uns in die Krise gebracht hat. Oder anders gesagt der Verursacher dessen, was uns die Krise nun so schmerzlich spiegelt und aufzeigt. Vielen von uns dämmert schon länger, dass es gar nicht eben diese Wirtschaftsweise, dieses Geschäftsmodell und diese Arbeitsweise sind, die wir retten sollten. Dass es vielmehr deutlich tiefergehende Veränderungen zu gestalten gilt. Und es muss leider schnell gehen. Irgendwie.

Doch die Zeit von Management läuft ab. Ein Optimieren von Abläufen und eine gezielte Veränderung von einem „Ist“ hin zu einem gewünschten „Soll“ mag das sein, was uns als Führungskräften oft noch ins Stammbuch geschrieben wird. Wenn wir auf das schauen, was um uns herum geschieht, sehen wir eine andere Aufgabe: Transformation gestalten. Keine schöne neue Arbeitswelt zum Selbstzweck. Sondern eine Fokussierung auf das, was dem Kunden Nutzen bringt und für die Gesellschaft Sinn ergibt. Den Raum schaffen für das Ausleben und das Entwickeln aller unseren menschlichen Potenziale in unserer Arbeit. Weil wir es uns nicht mehr leisten können, anders zu arbeiten. Weder ökologisch, noch sozial – und ökonomisch schon gar nicht.

Warum Innehalten so entscheidend wird

Wir alle kennen die drei Grundreflexe im Angesicht einer Bedrohung: „fight, flight, freeze“. Kämpfen, fliehen oder Schockstarre – allesamt eine Strategie des Abwehrens und Bewahrens. Allen diesen Reflexen liegt zugrunde, dass wir die Situation vor allem als Bedrohung empfinden. So ganz abwegig ist das ja nicht!

Lass uns dennoch gedanklich einen Schritt zurücktreten und die Annahme hinterfragen. Was wäre, wenn wir die Situation als (ungebetene) Chance annehmen, als Entwicklungspfad, den zu betreten wir bisher noch nicht gewagt haben? Wenn die Strategie lauten würde: sich öffnen und hinwenden. Zunächst innerlich, denn das ist nichts, was uns von außen vorgegeben wird. Es ist meine persönliche, aber letztlich auch unsere kollektive Entscheidung.

Im Privaten ist das schon viel weiter verbreitet. Wir kennen es aus dem persönlichen Coaching, von fernöstlichen Weisheiten, aus unseren Yogakursen und Meditationsretreats: Innehalten. Alles erst einmal bewertungsfrei annehmen. Sich die Dinge ohne Angst anschauen und dann aus der inneren Stille heraus handeln. Wie anders sehen Aktionen von mir als Führungskraft aus, wenn ich das auch beruflich beherzige? Welchen Impact hat das auf mein Unternehmen? Die Menschen im Unternehmen, die ganze Gesellschaft, die ganze Welt?

Es wird in dieser Krise entscheidend sein, für Momente des Innehaltens zu sorgen. Um die eigenen Reflexe zu erkennen und gegebenenfalls Verhaltensmuster bewusst zu verändern. Um die innere Haltung als wertvollen Ausgangspunkt bewusst zu nutzen.

Loslassen und Einlassen – auf was eigentlich?

Zunehmend agieren wir in Situationen, die auch für uns als Führungskräfte völliges Neuland sind. Dann treten Fragen auf: Wie soll ich dort Orientierung geben, führen? Wann springen wir ab und wohin? Wie gehen wir mit der Unsicherheit um, wie mit den daraus entstehenden Konflikten? Wie sorgen wir für gemeinsam getragene Verantwortung?

Das Herausfordernde an Transformationen ist, dass sie ein Loslassen und ein Einlassen fordern. Loslassen des Bisherigen. Einlassen auf – ja, was denn? Wenn wir auf unsere Organisationen blicken, sind ein neues Geschäftsmodell und eine neue Arbeitsweise erst in der Entstehung. Sie stehen nicht schon fertig entwickelt parat, so dass wir das Alte beruhigt loslassen können. Es bleibt ein Einlassen auf einen zwischenzeitlichen Schwebezustand und damit auf eine große Ungewissheit. Mit allen damit verbundenen Emotionen. Leider haben jedoch die meisten von uns gelernt, diese Gefühle zurückzustellen – zumindest im beruflichen Kontext. Aber sind sie dann weg? Keinesfalls. Vielmehr steuern sie weiter mein Verhalten, nur eben verdrängt, rationalisiert oder projiziert auf andere. Ich agiere im Autopilot-Modus und laufe Gefahr, unbewusst und eventuell auch ungewollt alte Muster zu reproduzieren. Ich säe mit viel Hoffnung auf Veränderung die Saat einer Transformation – und ernte doch wieder nur das gleiche Gemüse wie immer.

Was also gebraucht wird, ist das Zulassen dieser Gefühle, das Reflektieren und Einsetzen für meine Führungsaufgabe. Das macht Angst und erfordert Mut. Und etwas, das der englische Ausdruck „Leap of faith“ ganz gut trifft: ein Abspringen im Vertrauen darauf, dass man schon gut landen wird.

Eigene Ressourcen nutzen

Das Schöne ist: Wir haben diese Fähigkeiten alle schon in uns. Es gilt lediglich, sie zu wecken, zu trainieren, sie zuzulassen und in unser Führungsverhalten zu integrieren. Das klingt vielleicht nach Musterbrechen, aber es ist machbar! Und um wirksam zu werden, müssen wir nicht „fertig“ sein. Wir müssen uns nur auf den Weg machen. Zeit also, sich auf einige ungenutzte Ressourcen zu besinnen.

Führung in Transformationen ist nichts, wofür wir geboren werden müssen oder was wir auf andere Weise glorifizieren müssten. Es fängt damit an, den eigenen inneren Kompass etwas zu entstauben und die eigenen Instrumente zu schärfen. Wir haben als Menschen ganz wunderbare Qualitäten als „Bordmittel“ zur Verfügung: Neben Klarheit im Denken ist das eine große Bandbreite von willkommenen und weniger willkommenen, herausfordernden Gefühlen. Es ist ein intensives Körperempfinden zu jedem Moment des Tages. Es ist unsere Intuition als leise Stimme, die Orientierung bietet, wo der logische Verstand Grenzen erreicht.

Die Fragen, die wir uns als Führungskräfte wie als Menschen jetzt stellen sollten, sind:

  • Welche Gedanken und welche Gefühle prägen mein Handeln?
  • In welchem Modus bin ich unterwegs?
  • Was passiert gerade?
  • Was entsteht und was geht zu Ende?

Es gilt, alle Sinne zu schärfen und das wahrzunehmen, was in uns selbst und um uns herum passiert.

Je besser es uns gelingt, neben unserer kognitiven Intelligenz wieder stärker unsere emotionalen, unsere somatischen und unseren intuitiven Intelligenzen einzubinden, desto besser sind wir gerüstet für das Führen in einem höchst ungewissen Umfeld. Wir kommen zu anderen Antworten auf unsere Herausforderungen, als wenn wir nur reflexhaft agieren. Vermutlich zu besseren.

Wie konstatierte ein Kunde kürzlich: „Wir haben viele Manager, aber wenige Leader“. Ja, diese Entwicklung kostet Zeit und Geld. Haben wir nicht? Ansichtssache: Die gleiche Zeitspanne im bisherigen Modus weiterzumachen, kostet noch viel mehr. Wenn es gut läuft, kostet es nur ein „Mehr“ an Geld. Wenn es weniger gut läuft, heißt es „time out“ für Unternehmen, die Wirtschaft, die Gesellschaft, unseren Planeten.

Was denkst und fühlst Du?

Meine Hypothese: Beschleunigt durch diese Krise wird sich eine andere Art von Führung entwickeln und etablieren. Offen, bewusst, fluide und kompetent auf allen Ebenen – Verstand, Gefühle, Körper, Intuition.

Als HR Pioneers möchten wir dazu einen Beitrag leisten. In vielen Projekten mit unseren Kundinnen und Kunden. Aber auch in offenen Formaten wie unserem Inner Leadership-Training.

Wir freuen uns auf viele Diskussionen dazu mit Dir! Nutze dazu gerne die Kommentarfunktion. Oder maile uns Deine Meinung, Erfahrung, Tipps … an hotline@hr-pioneers.com

Photo: Julie Thornton von Unsplash

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