André Häusling, Gründer der HR Pioneers, spricht im Interview über die Entwicklung der agilen Transformation.
André, mit der Agile HR Conference am 8./9. Mai 2019 sind die HR Pioneers in die nunmehr achte Runde gegangen. Wann und warum hast Du die Konferenz ins Leben gerufen?
Die Idee einer Konferenz für Agilität im HR-Bereich ist entstanden, als ich 2012 auf einer HR-Veranstaltung war, an der viele agile Methodenspezialisten teilnahmen. Dort kam zur Sprache, dass die Organisation an sich sowie die Mitarbeitenden ein riesiges Hindernis für die agile Transformation darstellen. HR wurde in diesem Zusammenhang als Bremser und Verhinderer von Agilität gesehen. Da ich weiß, dass es auch PersonalerInnen gibt, für die diese Kritik nicht gerechtfertigt ist, weil sie Agilität in den Unternehmen wirklich voranbringen wollen, habe ich diese Leute kontaktiert und ein Treffen zum Thema angeregt. So kam es zur ersten Agile HR Conference mit damals 20 Teilnehmenden.
Kannst Du kurz die Meilensteine der Veranstaltung skizzieren?
Ein halbes Jahr nach der ersten Agile HR Conference – Anfang 2013 – gab es bereits den zweiten Termin. Wir hatten gemerkt, dass Praxisbeispiele fehlten. So waren beim zweiten Mal KundInnen dabei, die erzählten, wie es ihnen geht in der agilen Transformation. Die Konferenz vergrößerte sich damit automatisch auf 50 bis 60 Leute. Im darauffolgenden Jahr sind wir auf zwei Veranstaltungstage gegangen. Wir haben dies so organisiert, dass vor den Vorträgen selbstorganisierte Formate liefen. Im darauffolgenden Jahr – bei der vierten Konferenz – haben wir das dann umgedreht und den zu diesem Zeitpunkt schon 160 Teilnehmenden zuerst Impulse via Vorträgen und im Anschluss eine Dialogplattform geboten. Danach haben wir die Agile HR Conference mit vielen Feintunings Jahr für Jahr weiterentwickelt und inzwischen einen Mix aus Vorträgen, Special Tracks und Workshops erreicht.
Nachdem wir die Veranstaltung zunächst auf 250 Teilnehmende limitiert hatten, sind wir 2016 auf 350 Teilnehmende hochgegangen. In der Größenordnung bewegen wir uns immer noch. Die Kultur der Veranstaltung hat aber weiterhin einen sehr familiären Charakter. Uns ist wichtig, dass von- und miteinander gelernt wird und ausschließlich UnternehmensvertreterInnen dabei sind, keine Freiberufler und Coaches. Wir haben die Konferenz immer für und mit den KundInnen weiterentwickelt und werden das auch weiter so tun.
Du sprichst bei der agilen Transformation von unterschiedlichen Reifegraden. Worum geht es jeweils in den unterschiedlichen Phasen?
Die Praxis zeigt, dass die Unternehmen fünf Reifegrade durchlaufen: Sie starten als klassische Organisation – strukturiert, mit wasserfallartigen Prozessen, die bestimmten Absicherungsmechanismen wie Steuerungskreisen, Lenkungsausschüssen, Freigabeprozessen unterliegen – und kommen dann in den zweiten Reifegrad, den wir die Experimentierphase nennen. Hier fangen sie an, mit agilen Methoden wie Scrum, Kanban oder Design Thinking zu arbeiten. Dabei bleibt nicht aus, dass neue Herausforderungen auf die Unternehmen zukommen: Kulturkonflikte sowie Unklarheiten bei Führungsrollen und -verantwortlichkeiten entstehen, die Organisationsstruktur muss weiterentwickelt werden et cetera. Viele Teams sagen auch, dass sie an eine „gläserne Decke“ stoßen. Sie wissen nicht, wie sie nach oben zum Management durchkommen, weil dieses in der Regel weiterhin relativ klassisch organisiert ist.
Den dritten Reifegrad bezeichnen wir als Bewährungsphase. Die besonderen Herausforderungen hier: Die Organisationsstrukturen müssen verändert werden, um Agilität, Anpassungsfähigkeit und Kundenzentrierung auch in der Ablauforganisation zu stärken. Es entstehen Kulturfindungsprozesse, und vom Management bedarf es Entscheidungen, damit anders zusammengearbeitet werden kann. Letztlich werden in der Bewährungsphase funktionale Silos wie IT, Vertrieb und HR agilisiert, ein wirklich cross-funktionales Arbeiten in Richtung Kunde mit End-to-End-Verantwortung findet aber meist noch nicht statt.
Dann kommt die Etablierungsphase, in der das Management anfängt, agil zu arbeiten, sich agile Management-Teams formieren. Und der fünfte und letzte Reifegrad ist schließlich das, was wir eine agile Organisation bezeichnen: Es wird in Netzwerkstrukturen cross-funktional im agilen Organisationsprozess zusammengearbeitet.
Wo stehen die meisten Unternehmen derzeit hinsichtlich der Reifegrade?
Die meisten befinden sich gerade in der Experimentierphase. Fast alle haben agile Projekte aufgesetzt. Bei den meisten Unternehmen läuft das jedoch sehr ungesteuert. Wir beobachten bei circa 90 Prozent der Unternehmen, dass sie sich sehr schwer damit tun, in die Bewährungsphase hineinzukommen. Sie hängen fest, sodass es ihnen noch nicht gelingt, an die Organisations- und Führungsstrukturen substanziell heranzugehen.
Nach Ambidextrie – dem Bewahren von Bestehendem im Unternehmen und gleichzeitiger Ausbildung agiler Strukturen – macht sich nun der Gedanke breit, dass Multidextrie in den Unternehmen gefordert ist. Was hat es damit auf sich?
In der Vergangenheit waren vorwiegend eindimensionale pyramidale Systeme der Zusammenarbeit in den Unternehmen vorzufinden. Es bedarf aber einer gewissen Zweidimensionalität. Denn auf der einen Seite bewegen sich die meisten Unternehmen in einem Kontext, der sehr stabil ist und wo wenig Agilität erforderlich ist. Auf der anderen Seite brauchen sie aber auch eine Organisationsform, die der starken Dynamik und Komplexität gerecht wird. Es gilt also, zwei Betriebssysteme beziehungsweise zwei Zusammenarbeitsmodelle in einem Unternehmen zu installieren – deswegen die Bezeichnung Ambidextrie, die gleichbedeutend ist mit Beidhändigkeit.
Ambidextrie ist nötig, um Stabilität, aber auch Anpassungsfähigkeit in einem Unternehmen zu garantieren. Oftmals sind jedoch mehr als zwei unterschiedliche Reifegrade in den Organisationen vorzufinden. Das heißt: Ambidextrie reicht nicht aus, um mit der hohen Komplexität gerade in größeren Unternehmen umgehen zu können. Wir brauchen Multidextrie, um dem gerecht zu werden.
Auf der diesjährigen Agile HR Conference wurde das Thema „Führung agiler Teams“ stark diskutiert. Die Rolle der Führungskräfte in der agilen Transformation ist vielfach noch unklar. Was empfiehlst Du Unternehmen in Sachen agile Führungsstrukturen?
Das hängt vom Reifegrad ab, grundsätzlich betrifft agile Führung aber zwei Bereiche: die organisationale Führung und die personale Führung. Bei der organisationalen Führung ist zu schauen, wie verteilt Führung ist. Mit nur einer zentralen Führungskraft wie bisher können die agilen Werte und Prinzipien, die Selbstorganisation und Selbstverantwortung der Mitarbeitenden nicht umgesetzt werden. Wir brauchen mehrere Führungsrollen.
Da die Verantwortlichkeiten oft aber noch nicht klar sind, entstehen Irritationen. Viele Führungskräfte geraten gar in eine Identitätskrise. Sie fragen sich, was jetzt überhaupt noch ihr Job ist, wie ihre zukünftige Rolle aussieht. Deshalb ist es wichtig, die Führungskräfte auf diese Reise mitzunehmen, sie zu qualifizieren und bei allen Beteiligten Klarheit über die Verantwortlichkeiten zu schaffen.
Zudem ist bei der organisationalen Führung das Thema Empowerment wichtig: Wie stark sind die Teams befähigt, Entscheidungen zu treffen? Manche Unternehmen verteilen zwar viele Rollen, aber diese haben zum Teil gar keine Ermächtigung, um etwas bewirken zu können.
In der personalen Führung indes kommt es auf die Kompetenzen und Haltungen an. Wichtig ist, dass die Führungskräfte anfangen, an sich selbst zu arbeiten – an ihrer Haltung, an ihren Glaubenssätzen und an ihren Kompetenzen. Denn sie müssen sich weiterentwickeln, um neue Führungsmuster auszubilden. Es geht insgesamt um drei Aspekte:
- Orientierung geben. Wo wollen wir hin? Und warum wollen wir dahin?
- Rahmenbedingungen schaffen, damit die Selbstorganisation der Mitarbeitenden funktionieren kann.
- Den Menschen und Teams Raum geben, damit auch sie sich weiterentwickeln können.
Alles zusammen ist nach unseren Erfahrungen ein Riesenveränderungsprozess für die Führungskräfte.
Welche Trends werden sich Deiner Meinung nach in Zukunft bei der agilen Transformation abzeichnen?
Ich denke, dass die gerade beschriebenen Veränderungen in Sachen Organisations- und Führungsstruktur in den nächsten zwei bis fünf Jahren ein zunehmend großes Thema werden.
Ein weiteres Trendthema wird sein, agile Zusammenarbeitsmodelle in der physischen Produktentwicklung zu entwerfen. Dass also nicht nur digitale Produkte agil entwickelt werden, sondern Agilität auch Einzug in Maschinenbau und Produktion hält. Darüber hinaus erwarte ich, dass im gesamten Public-Bereich – also Stadtverwaltungen, öffentliche Institutionen et cetera –, agiles Arbeiten ein Thema wird. Schon jetzt gibt es zunehmend Kundenanfragen von Industrie- und Handelskammern, Non-Profit-Unternehmen und bundeseigenen Institutionen. Wie sich dort agiles Arbeiten entwickeln lässt, wird uns sicherlich in Zukunft vermehrt beschäftigen.