Gruppendruck, Teamvergleiche und Konkurrenz: Passt das zu einer agilen Organisation?

work harder

Transparenz und Feedback ja, Gruppendruck nein: Jenni positioniert sich klar zu den verschiedenen Menschenbildern und Führungsverständnissen. Für sie passt nicht alles, was agil genannt wird, ins Bild.

 

Schon früher, als ich noch neu war im agilen Business, beschlich mich immer ein ungutes Gefühl, wenn man mir erklärte, dass es bei agilem Teamwork darum gehe, Gruppendruck (peer pressure) herzustellen.

Irgendetwas war falsch daran … Zu dem Zeitpunkt war ich vollauf damit beschäftigt, die Methoden kennenzulernen und hatte die großen Zusammenhänge noch nicht verstanden. Aber irgendetwas passte nicht in das Gesamtbild, welches ich mir als Agile Master gerade dabei war aufzubauen.

Heute bin ich nur noch fassungslos, dass ich bei ein und denselben Autoren auf einer Seite die Theorie X und Y (Douglas Mc Gregor, 1960) erklärt bekomme mit der Aussage, dass es keine X-Menschen gebe. Und ein paar Seiten später fangen die gleichen Autoren an, darüber zu referieren, dass es darum gehe, Gruppendruck hervorzurufen.

X-Y-Theorie

Bei der Theorie X und Y geht es um Managementtheorien beziehungsweise um Führungsphilosophien. Sie repräsentieren zwei völlig verschiedene Menschenbilder.

Theorie X

Theorie X besagt, dass Menschen faul und dumm sind. Sie kommen nur zur Arbeit, um Geld zu verdienen. Sie müssen zur Arbeit gezwungen oder angereizt und bei der Arbeit kontrolliert werden. Das ist das Menschenbild, von dem Frederick W. Taylor ausging, als er seine Grundsätze der wissenschaftlichen Betriebsführung niederlegte (1911). Nach diesem Bild sind auch heute noch die allermeisten Unternehmen organisiert.

Für dieses Modell sind in der Folge eine ganze Reihe von Instrumenten entwickelt worden, zum Beispiel:

  • Zielvereinbarungen
  • Incentivierungen
  • Leistungsbeurteilungen
  • Stempeluhren
  • Reisekostenrichtlinien
  • Silostrukturen
  • Hierarchien
  • Ranglisten
  • Mitarbeiter des Monats

Theorie Y

Theorie Y besagt hingegen, dass Menschen Herausforderungen lieben, diese kreativ lösen, lernen und Verantwortung übernehmen wollen. Menschen wollen effizient sein, wachsen und einen Beitrag leisten. Und tatsächlich ist es so, dass wir alle als Y-Menschen zur Welt kommen – egal, was Schulen und Unternehmen später aus uns gemacht haben.

Wenn wir keine Y-Menschen wären, hätten wir nie laufen, sprechen und schwimmen gelernt, wären nie von zu Hause ausgezogen, würden kein Musikinstrument spielen, Berge erklimmen, Computerspiele spielen oder Sprachen lernen.

Wir sind eigenmotiviert! Manche sagen auch „intrinsisch“ motiviert. Auf diesem Menschenbild basieren die agilen Prinzipien und Instrumente, wie zum Beispiel:

  • selbstorganisierte Teams
  • radikale Transparenz
  • Peer Recruiting
  • Communities of Practice
  • Vertrauensarbeitszeit
  • Peer Feedback

Gruppendruck und die Theorie Y

Wer das Menschenbild Y anerkennt, der kann aber nicht im gleichen Atemzug sinnvoll von dem bewussten Aufbau von Gruppendruck sprechen. Wer Gruppendruck als wichtiges Instrument postuliert, um die Leistung von Teams und Teammitgliedern zu steigern, der widerspricht automatisch dem Menschenbild Y. Er behauptet, dass der Mensch eben doch Druck und Kontrolle benötige, um mitzuziehen. Das Konzept des Gruppendrucks benötigen wir nur, wenn wir der Theorie X anhängen.

Weiterhin frappierend ist dann der Rat, Teamleistungen miteinander zu vergleichen, um besagten Gruppendruck aufzubauen und Konkurrenz herzustellen. Und das von den gleichen Autoren, die noch ein paar Seiten vorher über Komplexität referiert haben! Von den gleichen Autoren, die an anderer Stelle schreiben, dass Lernen am besten in einer Umwelt ohne Beurteilung funktioniere und dass Konkurrenz zwischen Teams Energie für den eigentlichen Unternehmenszweck raube.

Warum passt das für mich erneut nicht zusammen?

Beurteilung von Außenstehenden

im team

Photo by rawpixel on Unsplash

In einer komplexen Welt ist es absolut sinnlos, als Außenstehender Teamleistungen miteinander vergleichen zu wollen. Die Kontextfaktoren für jedes Team sind unterschiedlich und komplex, so dass auch der Einfluss der Leistung der Teams auf Erfolg und Misserfolg schwer ermittelbar ist.

Wie viel Prozent des Erfolges geht auf die Leistung des Teams zurück? Wie viel Prozent des Erfolges liegt an den Kontextfaktoren? Unmöglich, hier zu einer halbwegs sicheren Zahl zu gelangen! Unmöglich, Teams fair miteinander zu vergleichen!

Frag Dich mal selbst, was in Dir vorgeht, wenn man von einer äußeren Instanz in seinen Leistungen mit anderen verglichen wird, die nur scheinbar das Gleiche tun, wie man selbst. Schon mal Opfer einer Benchmark-Untersuchung gewesen?

Und kommt ein von außen getätigter Vergleich nicht einer Beurteilung und dem Glaubenssatz „Konkurrenz belebt das Geschäft“ gleich? Sind wir dann nicht wieder bei den Ranglisten (Vertrieb, Beratungen) oder den Mitarbeitern des Monats (Einzelhandel)? Und damit sind wir wieder bei dem Menschenbild X angekommen. Diese Instrumente benötige ich nur, wenn ich meinen Mitarbeitern nicht vertraue, dass sie sich aus eigener Motivation einbringen und jederzeit versuchen, ihr in diesem Moment Bestes zu geben.

Wunsch nach Feedback

Versteht mich nicht falsch!

Ich bin absolut dafür, alle Kennzahlen (auch die Leistungskennzahlen der Teams) offen zu legen. Ich stoße mich nur an dem Begriffen „Gruppendruck“ und „Konkurrenz“. Es geht dabei aus meiner Sicht nicht um Gruppendruck, sondern um die Befriedigung unseres Wunsches nach Feedback. Wir wollen wissen, wo wir stehen. Wir wollen uns selbst steuern können und wir wollen die Chance haben zu lernen. So können wir uns vergleichen und prüfen, ob man sich von anderen etwas abgucken kann.

Darum geht es aus meiner Sicht bei der Transparenz in einem agilen Unternehmen.

Quellen:

McGregor, Douglas “Human Side of Enterprise”, 1960
Taylor, Frederick W. “The Principles of Scientific Management”, 1911

1 Kommentar

  1. Ich finde Artikel spannend. Grundsätzlich sehe ich keinen Widerspruch in der Berufswelt im X-„Methoden“ zuarbeiten und davon auszugehen das alle Menschen vom Typ her der Y-Theorie entsprechen. Es ist nicht zwangsläufig davon auszugehen, dass alle Menschen der Tätigkeit nachgehen, die sie wirklich wirklich wollen (Frithjof Bergmann, Neue Arbeit, neue Kultur). Wenn ich also davon ausgehen, dass alle Menschen vom Typ her der Y-Theorie entsprechen und wenn ich weiterhin davon ausgehen, dass ein sehr großer Teil der Menschen nicht den Beruf ausüben, den sie wirklich wirklich wollen, dann bin ich im Unternehmen wahrscheinlich doch auf Methoden aus der Theorie X angewiesen? Ich habe keine Lösung konnte aber hoffentlich den Widerspruch deutlich machen.

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