Wir brauchen und wollen Querdenker! Aber nur ein bisschen …

In 14 Monaten vom Querdenker zum Konformisten: Das passiert leider immer noch viel zu häufig. In Unternehmen, die eher konservativ mit dem Wandel umgehen, aber eben auch in agilen Organisationen. Im ersten Teil der Serie „Aus dem agilen Märchenbuch …“ geht Sonja der Sage vom willkommenen Querdenker auf den Grund.

 

Du arbeitest in einer modernen Organisation? Einem flexiblen Unternehmen, dem Beständigkeit widerstrebt? Du willst nicht nur Show, sondern wirkliche Veränderung? Du schätzt andersdenkende Menschen? Das ist für Dich nicht nur ein Trend, sondern eine echte Überzeugung? Dann wäre dieser Blogbeitrag nichts für Dich. Oder ahnst Du bereits, dass das eigentlich nur die halbe Wahrheit ist?

 

Es war einmal …

In jeder Organisation braucht es Menschen, die anders denken, die gegen den Strom schwimmen – echte Querdenker. Jawoll! Also stellen wir diese Menschen, wohldosiert (wichtige Einschränkung!) ein. In diversen Vorstellungsrunden betont der Querdenker ganz klar, dass er anders tickt, andere Meinungen hat und wie er Schwung ins Unternehmen bringen will. „Ja, genau das wollen wir. Querdenker!“. Klar wird er in den Gesprächen von pfiffigen HR-Mitarbeitern gefragt, wie er sich herausfordernden Situationen stelle und mit Kritik und Unverständnis von Kollegen umgehe. Auch diese Frage beantwortet der Querdenker souverän, denn er ist bereit, sich vom Schwarm abzuheben und will nicht den geraden Weg gehen, sondern den noch nicht geebneten.

Erster Tag – Tatendrang! Der Querdenker startet voller Energie. Einige Kollegen empfangen ihn mit heller Freude. Das sind meist die, die Veränderung herbeisehnen, sich aber selbst eingestehen, dass sie entweder nicht über das nötige Wissen verfügen oder nicht mutig genug sind, ihre Meinung zu vertreten. Andere reagieren mit Unverständnis: Wofür brauchen wir den denn? Wieder andere registrieren den Neuankömmling gar nicht erst — zumindest tun sie so, denn sind wir mal ehrlich, neue Kollegen bekommen wir immer irgendwie mit. Und ein letzter Teil ist skeptisch – mehr oder weniger gesund, ganz nach dem Motto „Der wird hier auch nicht lange überleben!“.

 

Der Held stellt sich den ersten Abenteuern

Erster, zweiter, dritter Monat – Einarbeitung! Der Querdenker weiß nun ein bisschen, wie das Unternehmen tickt. Er wundert sich an der ein oder anderen Stelle. In einigen Meetings nimmt er kein Blatt vor den Mund, berichtet von anderen Sicht- und Vorgehensweisen. Der Querdenker hat seine Bühne, bekommt von einigen Applaus und wird von anderen ausgebuht. Natürlich nur still und heimlich, denn man weiß ja, wer den Querdenker eingestellt hat.

Vierter Monat – interne Anfragen! Der Querdenker bekommt zahlreiche Einladungen, ob er nicht mal einen Impuls im nächsten Meeting geben könne. Macht er, denn er ist ja voller Enthusiasmus, sein Wissen und Können einzubringen sowie seine Vision „Anstiften zum Querdenken“ zu verfolgen.

Fünfter Monat – Belebung! Es wird laut um den Querdenker, es spricht sich rum. Ein regelrechter Hype entwickelt sich. Fast jeder will ihn mal auf seiner Veranstaltung haben und damit zeigen „Ich bin offen für Andersartigkeit!“ und „Ich bin modern und folge dem Trend!“. Nun rüttelt er Führungskräfte auf geschlossenen Veranstaltungen wach.

Sechster Monat – externe Anhänger! Der Querdenker bekommt Fans außerhalb des Unternehmens. Wird als Speaker zu Kongressen eingeladen und erhöht so seine eigene und die Wahrnehmung seines Unternehmens. Er erzählt, wie offen er in seinem Unternehmen empfangen wurde.

 

Der Held will endlich Drachen töten

Siebter bis neunter Monat – Unbequemlichkeit! Der Querdenker hat genug vom Erzählen, will nun auch mal machen und konkret werden. Jetzt wird es eng. Er schlägt andere Vorgehensweisen, neue Methoden, neue Formate, et cetera vor. Damit stört er die Ersten in ihrer Ruhe. Einige kommen aus der Deckung: „Das funktioniert hier nicht.“, „Das kann ich nicht entscheiden, ob wir das so machen können.“ … Er wird darauf hingewiesen, dass er doch bitte nicht so rebellisch sein solle. Er solle sich mehr anpassen.

Zehnter Monat – Verwunderung! Der Querdenker ringt um den richtigen Weg. Beginnt an sich selbst zu zweifeln. Stimmt etwas nicht mit ihm? Hat er sein Wissen beziehungsweise seine Ansichten schlecht oder zu radikal vermittelt? Warum wollen alle nur reden? Warum will niemand etwas verändern, Experimente wagen und ins Erleben kommen?

Elfter Monat – Ruhe! Es wird starr um den Querdenker. Er verändert sich. Hat erlebt, was es bedeutet, Querdenker in diesem Unternehmen zu sein, fühlt sich als Querkopf. Sieht keine Veränderungen und Erfolge. Zieht sich zurück und hinterfragt immer mehr, warum er eigentlich eingestellt wurde.

Zwölfter Monat – Defizite! Der Querdenker wird darauf hingewiesen, dass er sich verändert hat. Dass man ihn gar nicht mehr wahrnehmen würde. Niemand fragt ihn, was denn eigentlich die Ursache ist.

Dreizehnter Monat – Einsamkeit! Der Querdenker hinterfragt seine Wirksamkeit, fühlt sich alleine. Wird unzufrieden mit sich selbst, den Kollegen, seinem Job und der Erreichung seiner Ziele.

Vierzehnter Monat – Veränderung! Endlich, der Umschwung beginnt: Der Querdenker beginnt sich anzupassen oder extern umzusehen …

Keine Zeit für Helden?

Das ist natürlich alles nur ausgedacht und wird in Deinem Unternehmen so niemals passieren. Oder? Und natürlich ist es sehr wahrscheinlich, dass Ihr bereits Querdenker an Bord habt und diese nicht erst einstellen müsst. Aber sei ehrlich: Kennst Du solche Mitarbeiter in Deinem Unternehmen? Und damit meine ich keinesfalls die Frage nach ihrer bloßen Existenz. Und ja, es kann auch sein, dass der beschriebene Prozess vom Querdenker zum Konformisten schneller geht oder länger dauert. Darum geht es gar nicht.

Vielmehr geht es darum, dass wir Querdenker nicht hochkant aus dem Job manövrieren. Querdenkertum erfordert immer einen gewissen Mut. Querdenken braucht eine echte Vision, Überzeugung und den Willen, diese mit Durchhaltevermögen umzusetzen. Querdenker zuzulassen braucht ebenfalls eine Vision mit passenden Rahmenbedingungen, Reflexion, aktive Auseinandersetzung und vor allem den festen Willen hinzuhören und etwas auszuprobieren. Eben das Unberechenbare zuzulassen und Experimente zu starten.

 

Gib die Drachen zum Töten frei!

Bleibe nicht bei dem Experiment stehen, einen Querdenker einzustellen. Das allein wird noch keinen Wandel auslösen. Lasse Dich auf weitere Experimente ein. Fördere und motiviere Querdenker. Akzeptiere Nebenwirkungen. Habe keine Angst vor Veränderung, sondern mache Veränderungsbedarf sichtbar. Denke in Lösungen, wenn mal nicht alles glatt läuft. Folge nicht einfach nur einem Trend, sondern meine es ernst. Und vor allem: Wage das Experiment oder lasse es sein! Nur ein bisschen Querdenken geht nicht und hilft auch nicht – das ist wie beim Duschen ohne nass zu werden. Und wer entscheidet eigentlich, welche Ansicht richtig oder falsch ist beziehungsweise welche Meinung gerade die Übliche? Dein Kunde. Und genau der ist hoffentlich der Treiber für Dein Tun.

Zugegeben, dies alles richtet sich nicht ausschließlich an Menschen in Unternehmen, die in Richtung Agilität unterwegs sind. Vielmehr trifft es auf einen Großteil der Unternehmen zu, die sich irgendwie verändern wollen, weg vom Einheitsbrei, und die Kreativität zulassen wollen. Aber es lässt sich eben auch wunderbar auf eine agile Transformation münzen.

Gehe also verständnisvoll mit den Treibern des Wandels um und nimm Fahrt auf. Arbeite am System. An den Rahmenbedingungen, wie Eure Mitarbeiter die Arbeit erledigen können und an den Regeln der Kommunikation. Sonst verliert Ihr den Querdenker in der Konformität oder an das eine Unternehmen, das den Querdenker mutig belohnt.

 

Und nun die Abschlussfrage: Heißt Du Querdenker willkommen?

2 Kommentare

  1. Egal wie lange es dauert, so läuft das inhaltlich. Wenn die Unternehmensleitung sich selbst am Liebsten zuhört oder die Controller immer das wichtigste Thema des CEO sind. Toller Artikel, nett zu lesen.
    Beste Grüße
    Helmut Karas

  2. Kluge Menschen haben in dummen Organisationen keine Chance. Kluge Unternehmensführer schaffen es, dass die Menschen ihnen vertrauen. Weise Unternehmensführer schaffen es, dass sich die Menschen selbst vertrauen. Wenn die Führung nicht die DeMUT hat ihr eigenes Ego zu überwinden und das Fremde in der Organisaton zuzulassen, ändert sich nichts. Vertrauen ist die Erwartung, dass eine kooperative Handlung nicht ausgebeutet wird. Mangels Erfahrungsvertrauen bei der Neueinstellung von Menschen ist der erste Schritt ins Vertrauen Verwundbarkeit. Ich-Stärke bedeutet das Fremde zuzulassen und nicht zu versuchen das Fremde zu beherrschen. Die Abwesenheit von Machthierarchien in Organisationen bedeutet nicht, dass es keine Hierarchien gibt. Finden wir Rahmen vor, in denen es möglich ist, die Sachkompetenz unmittelbar und ganz eng neben der Entscheidungskompetenz zu platzieren, entstehen organisionseigene Hierarchien, fernab jedweder Pyramidenstruktur. Die Digitalisierung wird so oder so, geprägt durch die Digitale Natives 2.0, schwarmintelligente, volatile, evolutionär integrale Organisationen und Strukturen der Zusammenarbeit hervorbringen. Die Komplexität der zukünftigen Prozesse zwingt uns. Wissenshierarchien gibt es nicht mehr. Führer führen mit Charisma oder werden mir nichts dir nichts im Regen stehen. In den Adern der Generation Z pulsiert das Blut der Gnadenlosigkeit mobiler Vernetztheit. Verbinden/Trennen, Klick, Klick. Vertrauen, verwerfen, besser machen. In den Adern der Generation Z pulsiert das Blut unendlicher Möglichkeiten. Es wartet auf Rahmen zugelassen zu werden. Noch. Heute ist der erste Tag unseres neuen Lebens.
    Am Mute hängt der Erfolg – Theodor Fontane

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