Agile Executive Summit: „Anregungen für die weitere Arbeit“

Eine Veranstaltung zu agilen Fragen auf der Ebene von Geschäftsführung und Vorstand – das ist mal ein neuer Plan! Und bei „neu“ weiß man nie, was auf einen zukommt. Wir haben zwei der Impulsgeber darum gebeten, eine Einschätzung des Summit zu geben.

Stefan Willkommer ist selbst Geschäftsführer und Gründer der TechDivision GmbH und wird aus der Praxis berichten:
Was dürfen die Teilnehmer des Agile Executive Summit sich von Deinem Impuls erwarten?
Stefan Willkommer: Viele Beispiele aus der Praxis, insbesondere aus unterschiedlichsten Experimenten, die wir durchgeführt haben.

Warum ist es Dir wichtig, in diesem Rahmen über Fehler zu sprechen?
Stefan: Wir haben durch Experimente viel Feedback bekommen, und dabei war sicherlich auch immer Negatives dabei. Genau dieses Feedback zeigt aber, ob wir den richtigen Weg einschlagen oder justieren müssen. Für mich ist insbesondere wichtig, dass es am Anfang auch immer darum geht, eine Fehlerkultur zu etablieren. Dies bedeutet eine vertrauensvolle Umgebung in einem Umfeld herzustellen, in dem Fehler gemacht werden dürfen. Fehler müssen in jeder Organisation gemacht werden. Man kann nur bedingt von Fehlern anderer lernen, da sich Organisationen einfach zu stark unterscheiden.

Auf welche wichtige Frage, die sich andere vielleicht noch gar nicht gestellt haben, gibst Du aus Deiner Erfahrung heraus Antwort?
Stefan: Wir experimentieren seit längerem mit Weiterbildungs- und Community Engagement-Programmen, welche auf Teamebene verwaltet werden. Ich könnte mir vorstellen, dass dies für den ein oder anderen spannend sein könnte.

Was erwartest Du Dir selbst als Geschäftsführer vom Austausch beim Summit?
Stefan: Ich erwarte mir nur einen regen Austausch. Eine spezielle Erwartungshaltung habe ich nicht. Bei solchen Veranstaltungen bin ich immer mit neuen Ideen erfüllt nach Hause gegangen, aber das wird sich an diesem Tag sicher entwickeln. Von daher werde ich vieles einfach auf mich zukommen lassen.

Ein weiterer Impulsgeber ist Bodo Gmel, CFO der DB Systel. 

Bei der DB Systel vollzieht sich gerade ein tiefgreifender Wandel. Welche Anforderungen stellt die Transformation insbesondere an Geschäftsführung und Vorstand?

Bodo Gmel: Dieser Wandel ist ja initiiert von der Erkenntnis, dass sich in unserem IT-Markt und durch die Digitalisierung ein radikaler Wandel ergibt. 2014 wussten wir, dass wir uns neu erfinden müssen, allerdings nicht den genauen Weg. Damals initiierten wir etwas, was auch für uns als Unternehmensleitung neu war: Wir setzten auf die Kraft „von unten“ und nicht wie bisher üblich auf Projekte und Task Forces. Das hieß, wir mussten „Leine lassen“ und auf das Engagement und den Vernetzungswillen unserer MitarbeiterInnen bauen. Und das war gut so. Wir sehen in der Transformation in ein komplett agiles Unternehmen mit agilen Teamstrukturen die echte Chance und einzige Möglichkeit, unsere Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und auszubauen. Flexibel, kundenzentriert und schnell reaktionsfähig.

Mittlerweile sind bereits einige Teams in der neuen Arbeitswelt angekommen. Das stellt uns als Geschäftsführung vor die Herausforderung, die Balance zwischen der kraftvollen Bottom up-Bewegung und der notwendigen Top down-Unternehmenssteuerung zu halten. Denn einerseits sind wir nach innen gerichtet Teil der angestrebten Netzwerkorganisation, andererseits müssen wir weiterhin die funktionalen Konzernstrukturen bedienen. Das ist umso wichtiger, wenn wir – zum Beispiel durch Cloudifizierung – bewusst bislang stabile Geschäfte im Betrieb aufgeben und uns gleichzeitig als Digitalpartner im Konzern positionieren.

Wie kann die Unternehmensführung dem begegnen?

Bodo Gmel: Indem sich auch die Rolle der Geschäftsführung weiterentwickelt. Wir sind zwar weiterhin für das Unternehmen und seinen Erfolg verantwortlich, müssen dieser Verantwortung aber auf eine neue Art und Weise nachkommen. Standen bisher in der Mehrzahl operative Entscheidungen auf der Agenda unserer Geschäftsführungssitzungen, so haben diese zu Gunsten anderer Führungsaufgaben abgenommen. Diese sind im Wesentlichen, der Organisation Orientierung zu geben, Freiräume zu schaffen und Kollaboration zu ermöglichen – kurzum die Evolution des Unternehmens zu gestalten. Das passiert natürlich nicht per Geschäftsführungsbeschluss, sondern ist das Ergebnis eines langen, gesteuerten Prozesses. Dazu gehört auch, dass wir in der Geschäftsführung unsere angestammten Aufgabengebiete gemeinsam wechselseitig vertreten und bedienen.

Man spricht in Sachen Agilität immer von Mindset. Welches ist da aus Ihrer Erfahrung von Seiten Geschäftsführung und Vorstand vonnöten?

Bodo Gmel: An erster Stelle steht Vertrauen, Vertrauen in sich selbst und in die MitarbeiterInnen. Und darin, dass dieser Weg erfolgreich sein wird. Dieses Vertrauen haben wir auch in unserem Menschenbild und unseren Werten manifestiert. Daneben gehören Mut und Geduld zu den Eigenschaften, in denen wir uns üben müssen. Ebenso wie die Unternehmenswerte „Neugierig“, „Verlässlich“, „Wertschaffend“ und „Miteinander“, an denen wir uns alle immer wieder messen lassen.

Was können andere Unternehmensgestalter von Ihrem Vortrag beziehungsweise den Erfahrungen der DB Systel für sich mitnehmen?

Bodo Gmel: Dass es sich lohnt, sich als Unternehmen in Bewegung zu setzen, ohne ein konkretes Zielbild zu haben und schon jede Etappe des Weges zu kennen. Dabei ist es wichtig, sich an die Spitze der Bewegung zu setzen, Präsenz zu zeigen und aufkommenden Zweifeln adäquat zu begegnen.

Ebenso wichtig ist es, von Anfang an Gremien und andere Stakeholder wie zum Beispiel Kunden aktiv an diesem Prozess zu beteiligen und diese dadurch zu Mitstreitern für die Zukunft zu machen. Nicht zuletzt braucht es einen sehr langen Atem und den Mut, auch Fehler zu machen.

Geben Sie auch Antworten auf die Frage, was Führungskräfte machen, wenn Teams in die Selbstorganisation gehen?

Bodo Gmel: Auch morgen wird es „Führungskräfte“ geben, nur eben anders als heute. Waren bislang über 100 Führungsaufgaben auf eine Führungskraft vereint, so haben wir diese Aufgaben auf die drei Rollen Product Owner, Agility Master und Umsetzungsteam verteilt. Und zwar so, dass die jeweilige Aufgabe da verortet ist, wo sie am besten wahrgenommen werden kann.

Die meisten unserer heutigen Führungskräfte verfügen über viel Erfahrung in den verschiedenen Disziplinen von Führung und Fachlichkeit und treiben die Transformation in ihren Bereichen aus Überzeugung und mit Leidenschaft. Gerade auf diese Leidenschaft kommt es an, um sich neuen Herausforderungen erfolgreich zu stellen. Denn agile Methoden kann jeder lernen.

Was erwarten Sie sich persönlich vom ersten Agile Executive Summit?

Bodo Gmel: Neben der Partizipation an den Erfahrungen anderer Unternehmen erhoffe ich mir natürlich die Bestätigung des eigenen Weges und die Möglichkeit, sich mit „Gleichgesinnten“ auszutauschen und zu vernetzen.

Du willst teilnehmen? Ein paar Tickets gibt es noch. Weitere Informationen und Anmeldemöglichkeiten findest Du hier: AES 

 

Fotoquelle: OutofOffice

 

 

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