Was ist eigentlich agile Führung?

Teil 1: Organisationale Führung

In unserer neuen Blogreihe begleiten wir Euch durch das Themenfeld agile Führung und starten mit organisationaler Führung.

Definition „Agilität“ und „agile Führung“

Eine Begriff, der aktuell sehr inhaltsleer diskutiert wird, ist der Begriff der „agilen Führung“. Er wird vielfach verwendet, ohne dass häufig klar ist, was dahinter steckt. In vielen Köpfen wird agile Führung mit guter Führung gleichgesetzt und nicht weiter geschaut, was die eigentliche Idee hinter agiler Führung ist. Lasst uns hierfür einen Schritt zurückgehen:

Der Begriff „Agilität“ ist im Bullshit-Bingo derzeit ganz vorne dabei. In den wenigsten Unternehmen herrscht ein gemeinsames Verständnis oder eine erste Idee, was dahinter steckt. Für den Begriff „Agilität“ gibt es sehr viele Definitionen. Diejenige, die uns als HR Pioneers am hilfreichsten erscheint, ist folgende:

„Agilität ist die Fähigkeit eines Unternehmens sich kontinuierlich an seine komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen.“ (Goldman et al., 1995)

Ergänzend dazu finde ich noch folgende Ergänzung schön: „Das Gegenteil von Agilität ist die Trägheit eines Unternehmens.“ (Hannan/Freeman, 1989)

Daraus abgeleitet geht es bei agiler Führung um zwei Dinge:

  1. Organisationsale Führung, die ein System schafft, um eine höchstmögliche Anpassungsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten.
  2. Personale Führung, also ein Führungsverhalten, welches zu Agilität des Unternehmens (und nicht zur Trägheit) beiträgt.

Aspekte und Beispiele organisationaler Führung

Um agile Führung besser zu verstehen, benötigen wir beide Perspektiven. In diesem Blogbeitrag soll es zunächst um die organisationale Ebene gehen, kommende Woche betrachten wir die Ebene der personalen Führung.

1. Organisationale Führung

Bei der organisationalen Führung geht darum, im Unternehmen selbst Führung zu organisieren. Aktuell haben viele Unternehmen Führung über eine hierarchische Struktur und zentrale Entscheidungsmechanismen sowie Macht organisiert. Bei der Organisation agiler Führung rücken zwei Aspekte in den Vordergrund:

a.) Die Machtverteilung (verteilte Führung)

Während in traditionellen Organisationen die Macht zentral in einer Führungskraft gebündelt ist, sprechen wir im agilen Kontext von sogenannter verteilter Führung. Bei Scrum beispielsweise wird Führung auf einen Product Owner, einen Scrum Master und das Team verteilt. Hier stellt sich häufig die Frage, welche Aufgaben dann eine herkömmliche Linien-Führungskraft innehat. Dazu folgt in Kürze ein gesonderter Blogbeitrag.

Je größer die Machtverteilung desto größer ist auch die Wirkungskraft der agilen Werte und Prinzipien, wie beispielsweise Selbstorganisation.

b.) Der Grad der Selbstverantwortung/Empowerment

Der zweite Aspekt ist der Grad der Selbstverantwortung. Eine Organisation kann zwar Führung verteilen, aber ggf. dennoch nicht die Verantwortung. Dieses Phänomen sehen wir häufig in Softwareentwicklungsbereichen. Zwar haben sie diverse Scrum-Rollen, dennoch haben die Rollen selbst wenig Empowerment. In den schlimmsten Fällen ist der Product Owner bestenfalls „Backlog Owner“ und Erfüllungsgehilfe. Der Scrum Master ist eine „erweiterte Teamassistenz“, die sich um alles kümmert, worauf das Team keinen Bock hat. Das Team selbst bekommt nach wie vor gesagt, was zu tun ist. In diesen Fällen ist von Selbstverantwortung wenig zu spüren.

Ein weiteres Beispiel sind Einstellungsentscheidungen. In einer traditionellen Organisation trifft die Führungskraft die Einstellungsentscheidung. In einer agilen Organisation wird die Entscheidungsmacht hingegen auf andere Rollen verteilt. Die Entscheidung der Einstellung von neuen Kollegen/innen könnte hier beispielsweise im Team liegen.

Versuche Dich in der kommenden Woche doch einmal an dieser Führungs-Challenge und steigere damit die Selbstverantwortung in Deinem Team.

Weitere Ideen zur Weiterentwicklung Deiner Führungskompetenz findest du in unserem Kartenset „Agile Challenge“.

Im nächsten Blogbeitrag schauen wir uns dann den zweiten Aspekt an: die personale Führung. Welche Menschen mit welchen Kompetenzen und welchem Mindset benötigen wir denn nun, um agil zu führen?

 

Fotoquelle Stage Dive: flickr, Jeff Budgell

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