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Die Manage Agile 2016 – Von agiler Führung, Schrödinger-Projekten und Schwarmdummheit

Weder dichter Nebel über Berlin und eine daraus resultierende Flugumroutung von Tegel nach Schönefeld, noch der Staatsbesuch von Noch-US-Präsident Obama auf Abschiedstour konnten uns am Besuch der Manage Agile in Berlin hindern. In exponierter Lage am Alexanderplatz traf sich wieder eine illustre Runde an Menschen, die sich zum Thema „Agiles Management“ austauschen, voneinander lernen und inspirieren lassen wollten.

Nach der ersten Keynote von Niels Pfläging betrat gleich André die Bühne, um in seinem Track „Die drei Säulen agiler Führung“ vorzustellen. Führung ist zwar innerhalb von Organisationen nur eine von sechs Dimensionen, die eine wesentliche Rolle im Rahmen einer agilen Transformation spielt, allerdings kann Führung, wenn sie denn „agil“ ist und richtig eingesetzt wird, eine enorme Wirkungskraft entfalten und die agile Weiterentwicklung in der Organisation entscheidend vorantreiben. Worauf es hierbei insbesondere ankommt, war Inhalt von Andrés Vortrag. Er widmete sich zunächst den typischen Problemen, die Führungskräften im agilen Führungsalltag begegnen: Unsicherheit hinsichtlich der eigenen, veränderten Rolle; Mitarbeiter, die zu wenig Selbstverantwortung übernehmen, viele Themen, die zwar angefangen, aber nicht zu Ende gebracht werden; wenig oder auch zu viel Vertrauen zu Mitarbeitern; Schwierigkeiten bei der Priorisierung oder starker Druck von außen – mit all dem müssen sich Führungskräfte in agilen Umgebungen mehr oder weniger tagtäglich auseinander setzen. Dabei sind sie aber oft noch in alten Glaubenssätzen verhaftet, die sie daran hindern, ihre Wirkungskraft als agile Führungskraft auszuspielen, wie etwa „Am Ende muss ich alles selber machen“, „Ober sticht unter“ oder „Das haben wir immer schon gemacht“. Dies verhindert dann auch oftmals, dass sie tatsächlich agil führen.

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„Agile Führung“ ist aber letztlich die Fähigkeit, Verhalten von Mitarbeitern zu erzeugen, welches den höchstmöglichen Grad an Anpassungsfähigkeit der Organisation an sich schnell ändernde Rahmenbedingungen und Kundenbedürfnisse fördert. Diese Fähigkeit wiederum fußt auf drei Säulen, nämlich den drei Säulen agiler Führung: Führungsaufgaben, Führungsverhalten und Führungsinstrumenten. Die sich verändernden Aufgaben, die nun aus Orientierung geben, Mitarbeiter befähigen und entwickeln und Selbstverantwortung und Selbstorganisationen ermöglichen, bedingen auch ein verändertes Führungsverhalten und erfordern andere Führungsinstrumente. Hinzu kommen für das erfolgreiche Arbeiten in agilen Organisationen relevante Haltungen und Kompetenzen.

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Wenn Ihr mehr über „Agile Führung“ erfahren wollt, meldet Euch einfach bei uns!

Während André sich nach seinem Vortrag gleich wieder auf den Weg zum Kunden machen musste, konnten Kati und ich weitere Vorträge der Manage Agile besuchen, alte Bekannte wieder treffen und neue Kontakte knüpfen.

Mit Konferenzen ist es vermutlich wie mit Buffets: Es ist zwar für jeden Geschmack etwas dabei, nur die Qualität kann mitunter ganz schön variieren. So auch die Vorträge auf der Manage Agile. Jene, die mir positiv im Gedächtnis geblieben sind, möchte ich an dieser Stelle gerne noch einmal erwähnen.

Matthias Mohme von der HOOD GmbH beschrieb in „Agil im Projekt – Oder wie ich auszog, die Welt zu retten“ anschaulich und mitunter emotional, welche Herausforderungen sich für ihn in seiner Rolle als Trainer, Berater und Coach in Projekten ergaben und weche Rolle insbesondere auch divergierende Kulturen und Werte in diesem Zusammenhang spielen. „Agilität“, in diesem Sinne auch eine Veränderung der Kultur, ist eben nicht einfach „einzuführen“, sondern muss vielmehr erlebt werden. Eine bewusste Veränderung der Unternehmenskultur ist nicht planbar, sondern sie entsteht durch andere Maßnahmen. Vorhandene kulturelle Identitäten gilt es zu respektieren und in dem Sinne ist auch die Äußerung von Matthias nachvollziehbar: Er empfindet die Diskussion über agile Werte „zutiefst anmaßend und übergriffig“, weil er es für falsch hält, die eigenen (agilen) Werte über die von anderen (oder Andersdenkenden) zu stellen. Matthias hat mit seinem Vortrag sicherlich viele seiner Zuhörer zum Nachdenken angeregt.

Definitiv ein Highlight war für mich die Keynote von Udo Wiegärtner von der Conplement AG, „Von einem der auszog, das Scheitern zu lernen“. Udo machte seine Zuhörer mit „Hans“ bekannt, dem Protagonisten seines Vortrags, der bisher noch nie gescheitert ist, und eine Zufallsbekanntschaft in der U-Bahn darum bittet, von dieser Grundsätzliches über das Scheitern zu lernen. Neben einem unterhaltsamen Ritt durch die Welt des Scheiterns mit Besuchen bei Gerhard Schröder, Sepp Blatter und Christian Lindner lernten wir Zuhörer unter anderem das Phänomen des „Fremdscheiterns“, analog zu dem des „Fremdschämens“, und sogenannte „Schrödinger“-Projekte kennen (solange niemand nachschaut, befinden sie sich in einem Schwebezustand zwischen Leben und Tod!) kennen und erfuhren, dass Scheitern in der Regel das Resultat der Zusammenkunft von Pech, Unwissenheit und/oder Dummheit ist. Udo ließ uns aber wissen, und das dürfte vielen aus dem eigenen Uimg_2550nternehmen nicht ganz unbekannt vorkommen: „Mit Pech und Unwissenheit kannst Du scheitern, mit Dummheit kannst Du aber auch noch 10 Jahre in einem Unternehmen ganz gut klar kommen.“ Offen und ehrlich berichtete Udo auch über persönliches Scheitern und machte seine Keynote so zu einem rundum gelungenen Vortrag, der auch entsprechend positiv aufgenommen wurde.

Auch die Keynote am zweiten Konferenztag überzeugte mit viel Humor und griff das Thema der „Dummheit“, die bei Udo Wiegärtner nur angeschnitten wurde, vollumfänglich auf: „Schwarmdumm“ war der Titel des Vortrags von Gunter Dueck, dessen gleichnamiges Buch vergangenes Jahr bereits erschien. Er beschrieb anschaulich und in expliziten Worten, aber dennoch mit einem Augenzwinkern die alltäglichen Dummheits-Phänomene, die in Unternehmen immer wieder zu Tage treten. Zahllose Meetings, in denen intelligente Menschen zusammen kommen, sich streiten, Zeit verschwenden und letztlich nur „Warteschlangen managen“, anstatt wirklich zu entscheiden. Oder zu hoch gesteckte Ziele, die realistisch nicht erreichbar sind und dann mit mehr vom gleichen Unwirksamen, nämlich Überstunden und Extrameilen umso verbissener und trotzdem vergeblich angegangen werden. Dies befeuert wiederum Opportunismus allenthalben, der seinerseits Kontrollmechanismen hervorruft. Governance und Compliance gebe es aber laut Dueck eigentlich nur, weil Leute nicht in der Lage sind, sich richtig und regelkonform zu verhalten. Duecks unterhaltsame und Art taten ihr übriges, die Teilnehmer für den zweiten Tag in Stimmung zu bringen.

In ein ähnliches Horn wie Gunter Dueck stieß auch Sylvius Gerber von Veränderungskraft. Er beschrieb, wie es Unternehmen schaffen können, sich in „liquide Organisationen“ zu transformieren und nicht mehr in Bürofabriken aus Zeiten der seriellen Massenproduktion verhaftet zu bleiben und weiterhin einem „Fabrik-Cargo-Kult“ zu frönen. Organisationen müssten permanent in der Lage sein, sich anzupassen, also „liquide“zu sein. Es hört sich zwar anders an, beschreibt aber eigentlich genau das, was wir von HR Pioneers unter Agilität verstehen, nämlich die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen an sich stetig verändernde Rahmenbedingungen.

Sudan M. Jackson von REWEdigital berichtete aus seinem Unternehmen, wie sie die Herausforderung gelöst haben, die Mitarbeiterentwicklung in einem Umfeld ohne klassische Hierarchien umzusetzen. Er selbst ist als People Coach, oder wie er es ausdrücken würde, als „People Dude“, mit der Entwicklung der Mitarbeiter betraut und erreicht dies dadurch, die Verantwortung für die eigene Entwicklung auf die Mitarbeiter zu übertragen und ihnen, wo es geht, durch gezielte Förderung Hilfestellung zu leisten. Der kontinuierliche Dialog, Feedback und der Einbezug der Peer Groups sind hierbei der Schlüssel zum Erfolg.img_2575

Wer Lust hat, mehr über REWEdigital zu erfahren, Sudan kennenzulernen und viele interessante Leute aus Köln und der Region zu treffen, ist herzlich eingeladen, an unserem Meetup in der kommenden Woche teilzunehmen!

Peter Schnell von der „Bank Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe“ brachte zwei Dinge zusammen, die eigentlich nicht zusammen zu passen scheinen: Konservative Unternehmensumgebungen (namentlich Banken und Versicherungen) und die Ansätze des Management 3.0 von Jurgen Appelo. Er beschrieb, welche Instrumente er in welchen Kontexten nutzte, welche funktionierten und welche nicht. „Moving Motivators“ wurde beispielsweise von Führungskräften sehr positiv aufgenommen, hatte in den Teams aber einen erhöhten „Esoterik-Faktor“. Dass der Einsatz bestimmter Instrumente stark zielgruppenabhängig ist, bemerken wir bei unseren Kunden auch immer wieder. Dennoch war es spannend, die Eindrücke aus konservativen Umgebungen geschildert zu bekommen.

Mindestens genauso spannend war es, von Björn Schneider von der Hypoport AG zu erfahren, wie sie das Experiment angegangen sind, gemeinsam in einer Gruppe von Coaches die Gehälter innerhalb der Gruppe festzulegen, welche Prinzipien sie dabei verfolgten und welche Stolpersteine sich auch auf dem Weg befanden. Gerade für Unternehmen, die sich bereits schon tiefer in der Materie befinden und nach adäquaten Lösungen beim Thema Gehalt für sich suchen, könnten Björns Erfahrungen hilfreich sein.

Als Fazit könnte man ziehen, dass es die Manage Agile geschafft hat, wieder einige wirklich interessante und inspirierende Speaker zu gewinnen, die es geschafft haben, mit ihren Themen das agile Spektrum zu bereichern und über den Tellerrand zu schauen.

 

 

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