Erfolg trotz Management – Wofür brauchen wir überhaupt noch Führungskräfte?

Wenn wir uns Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen anschauen, dann sehen wir manchmal ein interessantes Fazit: Erfolg trotz Management. Übersetzt heißt dies, dass die Führungskräfte meistens recht schwach im Feedback der Mitarbeiter abschneiden. In der agilen Welt kommt dann noch ein weiterer Punkt hinzu, auf den ich näher eingehen will.

Silhouette of helping hand between two climberIn der agilen Produktentwicklung arbeiten (idealerweise cross-funktionale) Teams mit einem Product Owner und einem Scrum Master mehr oder weniger selbstorganisiert an den Produkten. Und nach einiger Zeit kommt dann die Frage der Fragen: Wofür brauchen wir überhaupt noch Führungskräfte? Genau die Frage, die sich die Mitarbeiter bei Mitarbeiterbefragungen stellen und zum Ausdruck bringen.

Die Frage scheint harmlos, ja zum Teil lächerlich. In der Praxis führt sie aber zu einiger Unsicherheit, die sich in verschiedenen Symptomen zeigt.

1. Die Führungskräfte in der Produktentwicklung bekommen eine „Sinnkrise“

Viele Führungskräfte fragen sich, was nun noch die eigene Rolle ist. In der Praxis werden meistens die Scrum Master ausgebildet, die Product Owner zertifiziert, die Teams auf Scrum vorbereitet und die Führungskräfte? Nichts. Na gut. In einigen Unternehmen bekommen sie auch eine kurze Scrum-Schulung. Das wars.

Dabei muss die „job description“ der Führungskräfte im agilen Kontext komplett neu geschrieben werden. Drei wesentliche Punkte sollten zukünftig noch darin enthalten sein:

– Rahmenbedingungen schaffen, um agiles Arbeiten zu ermöglichen

– Zukunftsgerichtete, strategische Weiterentwicklung von Themen

– Individuelle Weiterentwicklung der Mitarbeiter

In unseren Kunden-Workshops stellen wir natürlich auch noch die anderen Rollen daneben, um die Unterschiede zur bisherigen Arbeitsweise zu erläutern. Dann folgen immer wieder spannende Erkenntnisse. Und dies überrascht uns, weil viele der Unternehmen schon sehr lange mit Scrum arbeiten, aber die Führungsfrage häufig noch unzureichend beantwortet ist.

Eine grundlegende Frage, die dann folgt, ist: Haben wir denn noch die richtigen Führungskräfte? 

Klar, bei anderen Verantwortlichkeiten verändern sich auch die davor erforderlichen Kompetenzen und Haltungen. Wir benötigen weiterhin Führung und auch Führungskräfte. Aber Führungskräfte mit einer anderen Verantwortung und anderen Kompetenzen. Dies wird in der Praxis aber meistens verdrängt oder stillschweigend ausgesessen. Prinzip Hoffnung.

2. Die Personalabteilungen kommen über die Instrumentarien an ihre Grenzen.

Businessman with a soccer ballAuch in den Personalabteilungen kommt dann nach einiger Zeit die Frage, ob wir noch Führungskräfte brauchen. Nur die Ursache ist meist eine andere und zielt mehr auf die (unnützen) Instrumentarien ab: die Mitarbeiterjahresgespräche. Wie sollen denn jetzt noch Führungskräfte Mitarbeiterjahresgespräche führen? Können Sie es noch? Wenn ja, wie? Wenn nein, was machen die denn dann noch? Wer führt sie denn dann?

Diese Fragestellungen werden dann über die Änderungen der Instrumentarien versucht zu lösen. Es lohnt sich diese Instrumente auch zu überdenken. Aber die Frage, wofür es noch Führungskräfte braucht, beantwortet es nicht.

3. Die Strukturen scheinen kontraproduktiv

Eine dritte Variante sind dann die Fragestellungen in der Organisationsentwicklung. Wer führt denn jetzt eigentlich wen? Wer ist noch Führungskraft? Wie viele Ebenen brauchen wir noch? Und hier liegt viel Potenzial.

In der Praxis stellen wir meistens fest, dass es kein konkretes organisationales Zielbild für eine agile Organisation gibt. Das wirkt aber häufig Wunder, weil es der gesamten Organisation mehr Klarheit liefert. Und vor allem auch eine Antwort auf die Frage gibt, wofür wir noch Führungskräfte benötigen, welchen Wertbeitrag sie leisten, welche Kompetenzen und Verantwortungen sie benötigen und einiges mehr.

Dieses strukturelle Zielbild gilt es zu erarbeiten, es zu kommunizieren und umzusetzen, um als Organisation den Reifegrad an Agilität zu steigern.

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