Führen, um zu Dienen – (Laterale) Führungskompetenz

Schon der neunte Teil der agilen Kompetenzen und wir haben noch gar nicht so richtig über die Scrum-Rollen gesprochen? Das geht so eigentlich ja nicht! Es gab aber gute Gründe dafür. 

Die in den vergangenen Teilen beschriebenen agilen Kompetenzen sind, unabhängig von der Rolle, die eine Person innehat, für die erfolgreiche Arbeit im agilen Umfeld bedeutsam. Dies ist auch bei der Kompetenz, um die es dieses Mal konkret gehen soll, so.  Allerdings sind, bedingt durch die jeweilige Rolle, Ausprägung und Anwendungsgebiete bisweilen voneinander abweichend. Diese Kompetenz ist die Führungskompetenz, und hier beginnt bereits die notwendige Differenzierung. Denn wir wollen auch nur von Führungskompetenz sprechen, wenn auch eine Führungsfunktion ausgeübt wird. Gerade im Scrum-Umfeld gibt es aber noch weitere Rollen, in denen Führungsaufgaben übernommen werden, aber ganz ohne disziplinarische Führungsfunktion, wie die Rolle der Scrum Master oder Product Owner. Deshalb sprechen wir hier von „lateraler“ Führungskompetenz. Little boy on a bicycle.

Das Verständnis von Führung ist in beiden Fällen allerdings ein anderes, als es dies klassischerweise bisher war. Führungskräfte (oder besser: Personen mit Führungsaufgaben) im agilen Umfeld begreifen sich im Idealfall als Unterstützer der Mitarbeiter und als Ermöglicher der bestmöglichen Arbeitsbedingungen für optimale Ergebnisse. Sie gestalten die Rahmenbedingungen und die Unternehmenskultur durch ihre Art des Umgangs mit den Mitarbeitern dahingehend entscheidend mit. Sie verankern hier auch eine ausgeprägte Vertrauens- und Feedbackkultur und leisten dadurch einen Beitrag zur Verbesserung der Kommunikationskultur im Unternehmen. Kommunikation findet nunmehr, unabhängig von etwaigen Hierarchiestufen, deutlich spürbar auf Augenhöhe statt, die Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeiter werden wahrgenommen, respektiert und in Einklang mit denen des Unternehmens gebracht.

Führungskräfte mit disziplinarischer Führungsverantwortung erkennen die Stärken ihrer Mitarbeiter und unterstützten diese gezielt in der Weiterentwicklung dieser Stärken. Sie führen situativ, d.h. sie sind auch in der Lage, loszulassen und den Mitarbeitern zu vertrauen, eigene Entscheidungen zu treffen und zu vertreten, schützen im Falle des Scheiterns aber Mitarbeiter und Team und spornen diese gleichzeitig zur Verbesserung der Leistung an. Die agile Führungskraft fungiert im Idealfall im besten Sinne als Vorbild.

Product Owner, als Produktverantwortliche immer auch ein Stück weit im Spannungsfeld zwischen Kunden- und Mitarbeiterbedürfnissen, sollten idealerweise auch den Spagat beherrschen um beiden Seiten gerecht zu werden. Hohe Ansprüche an die Produktqualität und die Erfüllung des Kundennutzen einerseits anzulegen und gleichsam das Team dahingehend zu unterstützen, produktiv zu sein und eine starke Performance abzuliefern. Das gelingt dem Product Owner am besten, wenn er selbst im Bereich des Teambuilding und der Teamentwicklung geschult ist und dadurch auch Konflikte früh erkennen und lösen kann. Darüber hinaus kann er dem Team durch seine Expertise auch bei fachlichen Fragen zur Verfügung stehen. Silhouette of helping hand between two climber

Diese Expertise ist im Regelfall auch bei Scrum Mastern oder Agile Mastern, wie sie mittlerweile zunehmend betitelt werden, zu finden. Diese sind zwar oftmals nicht direkt „an der Front“ wie das Team, wissen aber genau über die tägliche Arbeit des Teams bescheid, kennen mögliche Schwierigkeiten, Engpässe oder Fallstricke die auftreten können und sind daher in der Lage, potenzielle Behinderungen oder Beeinträchtigungen für das Team zu erkennen und aus dem Weg zu räumen, um ein erfolgreicheres Arbeiten zu ermöglichen. Genau wie der Product Owner sollte ein Agile Master darin geschult zu sein, ein Team gezielt zu unterstützen und zu entwickeln und die dafür nötigen Instrumente zu beherrschen.

Führung im agilen Kontext heißt also in erster Linie „unterstützen“, „helfen“, „dienen“ und entsprechend des Gedanken des „Servant Leadership“ das Team zu befähigen, selbständig zu funktionieren und selbstverantwortlich Entscheidungen treffen zu können.

Somit ist dann auch wortwörtlich jedem gedient: Das Team übernimmt selbst mehr Verantwortung und hat einen stärkeren Gestaltungsspielraum und die (laterale) Führungskraft kann dadurch sogar die Leistung des Teams steigern und damit auch den Kundennutzen und den Unternehmenserfolg.

 

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