There’s no „I“ in „Team“? Doch!

Sie müssen wissen, ich bin ursprünglich ein Kind der 80er Jahre. Geboren bin ich 1984. Da könnten Sie argumentieren, dass ich ja keine allzu große bewusste kulturelle Prägung dieses Jahrzehnts mehr erlebt haben kann, schließlich war das Jahrzehnt ja schon wieder vorbei, als ich in die Grundschule kam. Stimmt natürlich.

Andererseits bin ich mit den TV-Serien und Filmen der 80er sozialisiert worden. „Police Academy“ und „Ferris macht blau“, „Knight Rider“, „Sledge Hammer“ und das „A-Team“. Dürfte Ihnen ja auch alles noch bekannt sein. Gerade das A-Team erfreut sich auch heutzutage nicht nur unter Nostalgikern großer Beliebtheit. Und was war das ein cooles Team: So waren alle grundverschieden, doch jeder brachte spezielle Fähigkeiten mit, die sich hervorragend ergänzten und mit denen das Team seine beste Leistung vollbringen konnte. Der Erfolg basierte stark auf der Interdisziplinarität des Teams. Zwar hatten alle eine Armee-Vergangenheit, jedoch wurde jeder gemäß seiner individuellen Stärken in einer bestimmten Disziplin entsprechend eingesetzt.

There’s no „I“ in Team? Doch! Wenn das „I“ für Interdisziplinarität steht, hat es sogar eine ausgesprochene Daseinsberechtigung. 

Business Team macht High Five im Büro

Nicht nur im Fernsehen, auch im Sport und gerade im Unternehmen ist die richtige Team-Zusammenstellung bedeutsam für den gemeinsamen Erfolg. Ein Fußball-Team, das nur aus Stürmern besteht, wird vermutlich nicht sonderlich erfolgreich sein. Aber selbst wenn eine funktionsbezogene Ausgewogenheit herrscht und jede Position optimal besetzt ist, nützt dies wenig, wenn alle im Team als Einzelkämpfer nur auf sich selbst fokussiert sind und nicht an einem Strang ziehen. Team-Spirit ist entscheidend für den Erfolg eines Teams, fragen Sie mal bei Jogi Löw nach. Der scheute sich schließlich auch nicht, solche Spieler zu Hause zu lassen und nicht mit nach Brasilien zu nehmen, die sich nicht zu 100% in den Dienst der Mannschaft stellten. Und der Erfolg gab ihm Recht.

Natürlich hat eine starke Team-Orientierung eine ganze Menge mit der inneren Haltung und den eigenen Überzeugungen der jeweiligen Person zu tun. Andererseits gibt es auch besondere Fähigkeiten, die Menschen haben können, die Team-Erfolg und insbesondere den Erfolg von agilen Teams begünstigen. Wir haben diese Fähigkeiten als agile Team-Kompetenzen zusammen gefasst.

Eine von diesen Fähigkeiten ist die, den unterschiedlichen Persönlichkeiten und Sicht- und Denkweisen innerhalb des Teams mit Empathie zu begegnen und in der vermeintlichen Unterschiedlichkeit des Teams die Gemeinsamkeiten herauszuarbeiten und so die Gemeinschaft zu stärken.

Generell lässt sich sagen, dass Team-Kompetenz dadurch zum Vorschein kommt, wenn aktiv dazu beigetragen wird, die Stärken der einzelnen Team-Mitglieder hervorzuheben und präsent und nutzbar zu machen, beispielsweise durch (An-)Erkennung der Ideen der Team-Mitglieder oder durch die Förderung von Neugier, dem Denken „outside the box“ und der Einsetzung einer auf „inspect and adapt“ basierenden Kultur: Einer Kultur, die das Ausprobieren, das Lernen aus Erfahrungen und das Adaptieren guter Lösungen zur Maxime erhebt.

Diese Art und Weise zu arbeiten verlangt allerdings auch eines: Vertrauen. Team-Kompetenz bedeutet somit auch, in der Lage zu sein, eine Vertrauens- und Feedbackkultur im Team zu etablieren, so dass die Möglichkeit zum Erleben, zum Lernen und auch zum Scheitern eingeräumt wird, dass andererseits aber auch offen sowohl mit Erfolgen als auch mit Misserfolgen umgegangen wird. 

Die Team-Kompetenz zeigt sich somit auch in der Kultur, die im Team herrscht, und die auch dazu führt, dass ein größeres Commitment innerhalb des Teams erkennbar ist, und sich dem Pull-Prinzip entsprechend Aufgaben „gezogen“ werden und proaktiv an Herausforderungen herangegangen wird.

Generell beweisen Menschen mit Team-Kompetenz, dass sie in der Lage sind, die Team-Chemie, sei es durch die Schaffung von Rahmenbedingungen, einer entsprechenden Kultur oder auch nur durch einen offenen und vertrauensvollen Umgang mit den Team-Mitgliedern, positiv zu beeinflussen.

United friendsMan kann sich sicherlich darüber streiten, ob ein Team nun einen klaren Leader braucht, oder ob gerade das Fehlen eines solchen einen positiven Effekt auf das Team ausübt. Gerade im Sport zeigt sich immer wieder, dass eine klare Führungsfigur durchaus hilfreich sein kann, weil diese oftmals die Linie vorgibt, so wie es oft bei Mannschaftskapitänen der Fall ist. Hier ist aber die Besonderheit, dass diese qua definition gleichwertiger Teil des Teams und streng genommen nicht hierarchisch übergeordnet sind. Und auch das „A-Team“ hat mit Hannibal einen klaren Anführer in seinen Reihen. Andererseits finden sich auch genug Beispiele für Teams in denen gerade die Abwesenheit einer Führungsfigur für den besonderen Erfolg des Teams sorgte. Exemplarisch sei hier das Orpheus Chamber Orchestra genannt, das als Orchester bewusst auf einen Dirigenten verzichtet und sich vollständig selbst organisiert. Letztlich sind die Begleitumstände und die Einsatzgebiete der Teams, aber auch die Team-Chemie an sich ausschlaggebend, ob es eines klaren Leaders bedarf oder nicht – pauschale Lösungsvorschläge sind, wie eigentlich bei allem, was mit Menschen zu tun hat, nicht ratsam. In der Regel kristallisieren sich Führungsfiguren innerhalb eines Teams ohnehin von allein heraus und müssen nicht unbedingt erst dazu benannt und berufen werden.

Wie auch immer die personelle Konstellation im Team aussieht, das gemeinsame Ziel sollte der Erfolg des ganzen Teams und das Liefern guter Ergebnisse sein – und darum wird es im nächsten Teil der Serie gehen.

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