(Agile) Mitarbeiterjahresgespräche: Das nervigste Thema des Jahres

Führungskräfte und Mitarbeiter kennen es gleichermaßen: Mitarbeiterjahresgespräche. Doch Unternehmen haben jedes Jahr die gleichen Probleme damit. Wie diese aussehen erfahren Sie in unserem aktuellen Blogbeitrag.

In vielen Unternehmen haben sie bereits stattgefunden oder sind aktuell Thema: Mitarbeiterjahresgespräche. Und wie jedes Jahr kämpfen die Unternehmen mit den gleichen Problemen:

  • Die Unternehmensziele fehlen, und dennoch sollen  Ziele mit den Mitarbeitern vereinbart werden
  • Die Führungskräfte haben kaum Zeit  um Gespräche sinnvoll inhaltlich aufzubereiten. Gut vorbereitet sind sie dabei selten. Wer weiß noch was vor Monaten war, um zinnhaft Feedback geben zu können. Wie soll man als Führungskraft Mitarbeiter 12 Monate rückblickend beurteilen? Außerdem ist der Bogen zur Dokumentation meist nicht hilfreich und unterstützend.
  • Die Mitarbeiter lassen es auch in diesem Jahr wieder mehr oder weniger über sich ergehen. Solange die Bewertung positiv ist und es am Ende irgendwie mehr Geld gibt, lässt sich das Gespräch ja auch ertragen. Motivierend und entwickelnd ist das leider nicht, aber man hat sich als Mitarbeiter daran gewöhnt.
  • Und HR ist froh, wenn es wieder vorbei ist. Es ist  anstrengend immer wieder bei den Führungskräften nach zu fragen, ob die Gespräche nun endlich geführt worden sind. Es geht am Ende um reine Planzahlerfüllung. Die inhaltliche Qualität der Bewertung oder gar die Qualität des Gespräches spielen dabei in der Regel gar keine Rolle.

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Warum gibt es eigentlich noch solche Mitarbeiterjahresgespräche? Und wie lösen wir die Herausforderungen im Kontext von Agilität?

Ich bin davon überzeugt, dass wir das Thema neu und anders denken müssen. Aktuell planen wir mit einem Partner ein neues System für Mitarbeitergespräche speziell für agile Unternehmen bzw. agile Unternehmensbereiche zu entwickeln. Wir suchen derzeit noch Interessenten, die sich vorstellen können, es mit zu entwickeln oder auch zu testen. Bei Interesse meldet Euch bei: andre.haeusling@hr-pioneers.com

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Weiterführende Links: 
– eBook Agiles Change Management
– eBook Agile Führungspraxis
– Unsere Zertifizierungen Agile Leader & Agile HR Manager

 

 

2 Kommentare

  1. Der Beitrag beschreibt treffend den Status quo in Unternehmen gleich welcher Größe, speziell aber der größeren mit formalisierten HR-Systemen. Ich habe gerade erst wieder die Mitarbeitergespräche dieses Jahres hinter mich gebracht und freue mich auf 12 Monate Ruhe, bevor ich erneut 14 Seiten Gesprächsformulare pro Mitarbeiter ausfüllen muss, meine Mitarbeiter irgendwie entlang der Guided Distribution unterbringen muss und am Ende mehr demotiviere (inkl. mich selbst) als motiviere. Das kann es nicht sein!

    Doch wie könnte es sein? Darauf geht dieser Blogbeitrag leider nicht ein. Einige Gedanken dazu von mir:

    1) Abschaffung individueller Boni
    Individuelle Boni zerstören intrinsische Motivation. Das ist nicht erst seit den Publikationen von Reinhard Sprenger und Daniel Pink bekannt. Warum halten wir also noch an ihnen fest? Gerade in einem kollaborationsorientierten Umfeld und in agilen Unternehmensbereichen haben sie ohnehin nichts verloren. Also besser gleich abschaffen und stattdessen ein faires und attraktives Grundgehalt zahlen. Dann kann man auch auf Rating und Rankings aller Art verzichten, um den Bonus der Mitarbeiter zu bestimmen.

    2) Weg mit der mathematischen Scheingenauigkeit
    Ich habe schon Mitarbeitergespräche führen müssen, in denen ich einzelne Kompetenzen meiner Mitarbeiter anhand einer Skala von 0-200% in 25%-Schritten einschätzen musste. Das kann nicht funktionieren, denn wie will ich einem Mitarbeiter erklären, warum seine Teamfähigkeit bei 125% anstatt bei 150% liegt? Die Skala suggeriert eine mathematische Scheingenauigkeit, die nicht weiterhilft. Jedes qualitative, beschreibende Feedback ist wirkungsvoller. Und es vermeidet, dass sich der Führende hinter der Scheinobjektivität einer mathematischen Gleichung versteckt. Feedback durch die Führungskraft ist immer subjektiv und dazu sollte man auch offen stehen.

    3) Regelmäßige Gespräche statt ein Jahresgespräch
    Ein Feedback- und Entwicklungsgespräch im Jahr ist viel zu wenig, speziell in einem agilen Kontext. Das wirkt dann wie ein Anachronismus angesichts täglicher Feedbackloops in agilen Projekten. Stattdessen sollten solche Gespräche möglichst einmal im Monat oder zumindest alle zwei Monate stattfinden. Dies setzt allerdings voraus, dass Teams eine begrenzte Größe aufweisen. Sonst ist es der Führungskraft weder zeitlich noch inhaltlich möglich, regelmäßige Mitarbeitergespräche durchzuführen. Zudem bietet es sich meines Erachtens an, die im üblichen Jahresgespräch behandelten Themen Zielvereinbarung, Leistungsfeedback, Verhaltensfeedback und zukünftige Entwicklungsplanung in separaten Einzelgesprächen zu behandeln. So werden die Themen weniger stark gemischt und es lässt sich mehr in die Tiefe gehen.

    4) Möglichst viele Feedbackquellen anzapfen
    Ich schrieb es bereits zuvor: Feedback ist immer subjektiv. Deshalb sollte nicht nur die Führungskraft Feedback geben. Auch die KollegInnen und Kunden eines Mitarbeiters sollten um Feedback gebeten werden. Ein 360°-Feedback ist heutzutage dank IT-Unterstützung nichts Aufwendiges mehr. 1-2 Mal im Jahr durchgeführt, kann es dem Mitarbeiter als Basis für Lernen und Weiterentwicklung dienen. Neben dem ausschließlichen Fokus auf qualitativem Feedback kann zudem auch darüber nachgedacht werden, dass Mitarbeiter ihren KollegInnen eine Prämie vergeben. Oft haben sie ein besseres Gespür als der Vorgesetzte dafür, wann eine besonders gute Leistung oder ein herausragendes Engagement belohnt werden sollte.

  2. Hallo Patrick,

    vielen Dank für Deinen Beitrag. In vielen vorherigen Blogbeiträgen sind bereits schon auf die Lösungsansätze eingegangen worden und meine Meinung deckt sich mit Deiner Einschätzung.

    Vor allem die Verknüpfung von Feedback und Anreizsystemen führt zu den merkwürdigen Ausprägungen. Allein diese Trennung würde häufig schon viel weiter helfen.

    Auch der Reifegrad vieler Führungskräfte ist sehr übersichtlich. Sie wollen Checklisten anstatt mit den Menschen zu reden, sie wollen lieber vermeintlichen sicheren Formalismus als offenen Dialog mit den Mitarbeitern.
    Das Feedback geben ist zudem für viele ungewohnt, noch schlimmer aber Feedback anzunehmen. Am Ende müsste sich ja jemand verändern:-)

    Und vor allem HR könnte hier mal in den Unternehmen aufrütteln und neue Wege gehen als nur Erfüllungsgehilfe der veralteten Systeme zu sein.

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