HR neu denken – nur wie? Impulse für den Weg zum agilen Management. Teil 3

Im dritten Teil unserer Blog-Serie „HR neu denken – nur wie? Impulse für den Weg zum agilen Management“ nehmen wir  das Thema „Führung“ genauer unter die Lupe. Wie hat sich das Führungsverständnis geändert? Was passiert, wenn Führung neu und anders gedacht wird?

Leadership – Führung neu denken!
Warren Bennis: „Führung ohne gegenseitiges Vertrauen ist ein Widersprich in sich.“

Die Regeln haben sich verändert oder wer führt eigentlich wen

Die Gallup-Studien zeigen uns regelmäßig, dass Führungsverhalten bzw. die Qualität der direkten Führungskraft, das wichtigste Element für emotionale Bindung eines Mitarbeiters an das Unternehmen ist. Mitarbeiter wenden sich zuerst von der Führungskraft und dann vom Unternehmen ab. Und was geht das eigentlich HR an? Wer wählt Führungskräfte aus? Wer sorgt für die Qualität in den Führungs- und Führungsnachwuchsprogrammen? Wer ist vertrauensvoller Business Partner der Führungskräfte im Tagesgeschäft. Die Mitarbeiter der HR-Abteilung!

Sie wählen Führungskräfte aus, sorgen für Qualität von Führungsprogrammen und sind Sparringspartner im Tagesgeschäft. Dies bietet großartige Chancen für HR, Schritt für Schritt Führung neu auszurichten und ein neues angemesseneres Wertesystem bzw. ein neues Führung-Mindset zu entwickeln, zu fördern und zu etablieren.

Eine bestehende Führungs- und Unternehmenskultur kann man leider nicht kurzfristig verändern. Eine Kultur ist das Ergebnis tatsächlich gelebter Verhaltensweisen. Möchte man sie nachhaltig verändern, gibt es keine Abkürzung. Der Weg führt über die konsequente Änderung von Verhaltensweisen sowie über passende und unterstützende Personal- und Führungsinstrumente. Gewünschtes Verhalten muss konsequent, nachvollziehbar und sichtbar “honoriert“ und unerwünschtes konsequent “sanktioniert“ werden. Mit konsequentem (Führungs-)Vorbild voraus!

Ein solcher Veränderungsprozess gelingt nur über eine Mobilisierung einer breiten Mitarbeiterschaft. Letztendlich geht es um unternehmensinterne Demokratisierung von Entscheidungs- und Innovationsprozessen. Agile Managementansätze integrieren netzwerkartig das Wissen aller Beteiligten, v. a. der Personen, die nah am Markt sind und den Kunden am Besten verstehen. Da es für die Führungsmannschaft in immer komplexer werdenden Märkten immer unsicherer wird, langfristig das Richtige zu tun, ist es notwendig die Organisation und all ihr Wissen vollständig einzubeziehen. Wenn nur Führungskräfte sich berufen fühlen, Entscheidungen zu treffen, so werden sie mittelfristig zum “Bottleneck“.

In vielen Unternehmen gibt es bereits oder werden aktuell Fachlaufbahnen eingeführt. Aus agiler Sicht ist dies ein guter Ansatz Karriere neu zu denken. Kritisch darf aber gefragt werden: Brauchen wir wirklich noch mehr Fachlaufbahnen oder sollten wir beginnen Führungslaufbahnen mit „echten“ Führungskräften und nicht mit Fachexperten zu besetzen? Messen wir Fußballtrainer an der Anzahl ihrer selbst erzielten Freistosstore oder am Erfolg ihres Teams. Müssen die Trainer fitter und schneller als ihre Spieler sein oder stehen sie für den erarbeiteten Teamspirit und die eingespielten Automatismen. Selbst Spielen oder Rahmenbedingungen legen? Ich weiß wofür ich als Führungskraft und HR-Verantwortlicher stehen möchte.

Führung wird in agilen Unternehmen neu gedacht. Viele Führungsaufgaben werden dort von interdisziplinären Teams selbständig und selbstverantwortlich übernommen. Es gibt agile Unternehmen, die (fast) ohne Führungskräfte auskommen. Vieles wird direkt im Team entschieden. Transparenz und vollständige Information bilden dabei die Grundlage für diese neue Art der Selbstverantwortung.

Wird zum Beispiel Scrum eingeführt teilen sich Führungskraft, Scrum Master, Product Owner und das Team die klassische Führungsverantwortung. Der Product Owner verantwortet die Produktvision und damit das „WAS“ der Lösung. Das Team dagegen verantwortet die Umsetzung bzw. das „WIE“ der Lösung. Der Scrum Master übernimmt als laterale Führungskraft die Verantwortung für den Scrum-Prozess und für die Teamentwicklung.

In unseren Trainings hören wir hier häufig die Frage: “Welche Aufgaben habe ich dann als Führungskraft eigentlich noch?“ Oder: “Sind Führungskräfte dann überhaupt noch nötig?“ Ich meine ja, aber mit einem moderneren Führungsverständnis, passend zum agilen Werteverständnis und Menschenbild.

 

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Weiterführende Links:
– HR neu denken – nur wie? Impulse für den Weg zum agilen Management. Teil 1
– HR neu denken – nur wie? Impulse für den Weg zum agilen Management. Teil 2
– Gratis Download „eBook Agiles Change Management“
– “Agil anpassen!” Leitartikel der HR Pioneers im personalmagazin 11/2014
– Motivation basiert auf (Selbst-)Vertrauen und ist deshalb Führungsaufgabe!

2 Kommentare

  1. Mir gefällt insbesondere der Abschluss Ihres Beitrags, lieber Herr Rutz! Ich denke, es genügt nicht, bessere Auswahlentscheidungen bei der Ernennung von Führungskräften zu fordern (mehr Führungskraft, weniger Fachkraft).

    Und auch die Fußball-Trainer-Analogie hinkt. Ja, eine Führungskraft sollte sich primär darauf konzentrieren, die Rahmenbedingungen für ihre Mitarbeiter positiv zu gestalten, so dass sie motiviert ans Werk gehen können. Aber Führung ist nichts Statisches und Führungskraft kein ein für alle Mal gewonnener Status. Das wird im agilen Kontext besonders deutlich, da hier das Phänomen der Führung quasi entmystifiziert wird und nicht nur einer Person, sondern einer Vielzahl von Personen übertragen wird.

    Das halte ich für richtungweisend, um in der zunehmenden Komplexität und Dynamik unseres Umfelds bestehen zu können: Demokratisierung von Entscheidungen, sachlich begründete Delegation von Führungsverantwortung anstelle von statusorientierte Machtkonzentration und zeitliche Befristung von Führungsverantwortung. Denn wer in einem Projekt eine Führungsrolle übernimmt, kann in einem anderen Projekt auch wieder in einer anderen Rolle tätig sein. Das entlastet, sorgt für Erneuerung und schafft Räume für kontinuierliches Lernen.

    • Hallo Herr Maloney,

      ich unterstütze ihre Aussagen und ergänze gerne einige Punkte.

      Nur die Auswahlentscheidungen hinsichtlich Führungskräfteauswahl zu ändern ist zu wenig. Es geht mir in diesem Falle um die Konsequenz Führungsrollen mit Menschspezialisten zu besetzen. Heute kennen viele Personaler die schlechten Führungskräfte in ihrem Unternehmen. Aber gehandelt wird viel zu wenig. Gründe sind sicherlich akzeptabel, machen es aber nicht besser. Ich wünsche mir gute Führungskräfte, die sich für Mensch, Kunden und unternehmerischen Erfolg interessieren. Und zwar in dieser Reihenfolge. Dann ist Erfolg das Ergebnis, nicht der Treiber!
      Die Analogie zum Fussball hinkt. Richtig. Es geht mir auch hier lediglich um das Mindset. Der Trainer beschreibt das Warum und das Was. Das Team das Wie. Deshalb benötigen heute Fußballvereine eine große Anzahl von Führungsspieler, die auf dem Platz selbst entscheiden.

      Führung auf Zeit sehe ich auch. Das Beispiel hause-umantis ist für mich ein schönes Beispiel. Und auch die Ideen von Semco rennen bei mir offene Türen ein. Aber die Diskussion zwischen Führungsstruktur und Netzwerkstruktur wird aus meiner Sicht noch zu sehr als entweder-oder-Diskussion geführt. Ich denke die Realität braucht noch eine lange Zeit von sowohl-als-auch. Das bedeutet, dass Unternehmen weiterhin eine Führungsstruktur brauchen. Fokus liegt hier auf strategische und werbeorientierte Ausrichtung. Netzwerkstrukturen sind dann die Basis für Umsetzung. Der Erfolgsfaktor beides zu vereinen ist das gelebte Führungsverhalten. Das sollte aus meiner Sicht auf „servant leadership“ basieren.

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