Bremsklotz Management

Aus meiner Sicht ist der Veränderungsprozess für das sogenannte „mittlere Management“ bei der Etablierung von agilen Prozessen und Strukturen sowie einer agilen Kultur der entscheidende Faktor für Erfolg und Misserfolg. Vor allem für die Teamleiter ändert sich sehr viel, woraufhin die Gefahr für Widerstand an dieser Stelle sehr hoch ist. In einigen Fällen werden die Teamleiterrollen im Rahmen dieses Change Prozesses gänzlich aufgelöst – in anderen Fällen bleiben sie aus verschiedenen Gründen bestehen oder werden wieder eingeführt. Die Frage, die sich viele unserer Kunden im Hinblick auf die Verantwortungsbereiche der Teamleiter dann stellen ist: „Was macht eigentlich noch ein Teamleiter bzw. eine „disziplinarische Führungskraft“, wenn wir mit Scrum arbeiten?

 

 

Die Rollenbeschreibungen der Teamleiter müssen in der Regel komplett neu geschrieben werden. Denn, die Führungsverantwortung verteilt sich bei der Umsetzung von Scrum auf insgesamt 4 Rollen: Operative Verantwortungen übernimmt das Team, weitere Aufgaben der Product Owner und der Scrum Master.

Beim Teamleiter bleiben zwei wichtige Aufgaben bestehen.

1. Rahmenbedingungen schaffen

Die Hauptverantwortung des Managements liegt darin, in der Softwareentwicklung (und idealerweise auch darüber hinaus) Rahmenbedingungen zu schaffen, um agiles Arbeiten zu ermöglichen:

Schaffung von adäquaten Rahmenbedingungen

  • in denen Agilität umgesetzt werden kann,
  • in denen Vertrauen aufgebaut und regelmäßiges Feedback ausgetauscht werden kann,
  • in denen effektive und effiziente Arbeit möglich ist ,
  • in denen den Mitarbeitern Empowerment übertragen wird.

Was müssten aus Eurer Sicht solche Rahmenbedingungen im Detail sein?

2. Mitarbeiter individuell fördern und entwickeln

Darüber hinaus bleibt die Verantwortung, Mitarbeiter individuell zu entwickeln und zu fördern, beim Teamleiter bestehen. Es gilt: Der Scrum Master hat vor allem die Perspektive auf das gesamte Team, der Teamleiter fokussiert den einzelnen Mitarbeiter. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass sich das Führungsverständnis bezogen auf die Mitarbeiterentwicklung im agilen Kontext ändert. Das Management bekommt vom Tagesgeschäft häufig nichts mehr mit, um Mitarbeiter adäquat beurteilen und Feedback geben zu können. Somit muss der Teamleiter lernen als „Coach“ zu fungieren.

Ein Instrument, um diese Rolle erfolgreich umzusetzen ist z.B. das 360° Feedback.

Soll die Führungskraft im agilen Kontext als Coach fungieren liegt es auf der Hand, dass für diese Aufgabe(n), ganz andere Kompetenzen benötigt werden als bisher. In vielen Unternehmen sind die besten Experten Manager geworden. Sie führen sehr stark fachlich. Zukünftig müssen sie aber nicht mehr (zumindest deutlich weniger) fachlich führen, sondern Menschen entwickeln. Das erzeugt seitens der Manager Unsicherheit, die wiederum zu Widerstand führt, weil die betroffenen Personen häufig nicht über die notwendigen Kompetenzen verfügen.

Vor diesem Hintergrund ist es unabdingbar, die Führungskräfte für ihre neue Rolle als „agile Führungskraft“ fit zu machen.

 

 

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