Résumé 1. Agile HR Stammtisch

Vor einer traumhaften Kulisse in der Mainmetropole Frankfurt startete der erste Agile HR Stammtisch bei der Firma etecture GmbH als Gastgeber, vielen Dank nochmal an dieser Stelle. Alle Teilnehmer/innen (eine hat fotografiert) fanden sich vor der Skyline zusammen, bei diesem Ausblick wurde klar, warum Frankfurt auch als Mainhatten bezeichnet wird.

 

Bei sommerlichen Temperaturen zogen wir es vor, im Innenhof der Cafeteria mit dem Agile HR Stammtisch zu starten. Acht Teilnehmer zog es also anstatt ins Freibad zur Gründung eines neuen Stammtisches.

 

 

 

 

 

Mit der Vorstellungsrunde haben alle Ihre Erwartungshaltung an den Agile HR Stammtisch formuliert. Wichtig war dabei allen der Austausch mit Gleichgesinnten aus anderen Unternehmen, die mit ähnlichen oder gleichen Fragestellungen zusammen kommen, um darüber zu sprechen welche Lösungsansätze und Best Practices es gibt. Einige waren auch neugierig darauf neue Anregungen und Impulse mitzunehmen. Vor allem der Wandel von der klassischen hin zur agilen Organisation und wie dieser gelingt, war für alle äußerst spannend.

Dann ganz nach dem Open Space Model haben wir aktuelle Fragestellungen gesammelt, um gezielt die wichtigsten Themen des Abends zu diskutieren. Dabei kristallisierte sich immer wieder ein zentrales Spannungsfeld heraus:

„Wie verändert sich Führung im agilen Kontext, wenn sich die agile Führungskraft immer zwischen zwei Polen bewegt – Von Verantwortung an die Mitarbeiter abgeben, also loslassen und Mitarbeiter dazu befähigen Verantwortung zu übernehmen für sich selbst und für das Team?“

In der Diskussion wurde deutlich, dass häufig ein Fehlen an Führungsinstrumenten oder zu wenig Zeit, bekannte Tools anzuwenden, agile Führungskräfte hemmt oder daran hindert, so zu führen, wie sie es und/ oder die Teammitglieder es sich wünschen.

Beurteilung von Mitarbeitern sowie diese einzuschätzen wurde als eine weitere Herausforderung angesprochen. Vor allem die Distanz zum einzelnen Mitarbeiter ist für agile Führungskräfte schwierig: „ Wie soll ich jemanden beurteilen, von dem ich operativ zu weit weg bin und wenig mitbekomme?“ Gegenfrage: „Wieso ist das überhaupt ein Problem, können fachlich nicht sowieso die besser einen Mitarbeiter/ Kollegen einschätzen, die direkt operativ mit ihm arbeiten?“ Auch hier kam die Frage wieder auf, was bedeutet Führung im agilen Kontext eigentlich, wie haben sich Anforderungen an die Führungskraft verändert?

Lösungsansätze gab es natürlich auch dazu, z. B. von Scrum Master, Product Owner und Teammitgliedern das entsprechende Feedback einzuholen, um sich ein Bild des Mitarbeiters zu machen.

Stichwort Feedback, war ein weiteres Thema des Abends. Vor allem wie die agile Führungskraft Teams dazu befähigt selbstorganisiert zu arbeiten, sich gegenseitig zu loben oder Verbesserungsvorschläge zu machen. Herausforderung dabei ist die Reife der Teams sowie die der Mitarbeiter. Denn Letztere bringen unterschiedliche Ausprägung von fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen mit. Um agile Werte im Alltag einer Organisation/ Unternehmenskultur zu verankern, sind regelmäßige Feedbackrunden ein wichtiger Bestandteil. Aus diesem Grund brauchen Teams vor allem eins darin: Übung, Übung, Übung… und eine disziplinierte Führungskraft, die nicht locker lässt das Team dazu anzuhalten dies zu tun.

Mein Fazit:
Kultureller Wandel, so ergab sich für mich aus der Diskussion, hat vor allem damit zu tun ein Management vorzufinden, das verstanden hat das die Entwicklung und Befähigung der Mitarbeiter seine wichtigste Aufgabe ist. Das bedeutet Führungskräfte zu coachen und Ihnen Instrumente an die Hand zu geben sowie ausreichend Zeit, ohne sie mit zweifach oder dreifach Rollen im Unternehmen („Das bisschen Führung“) zu überladen. Nur so können agile Führungskräfte Ihrer Aufgabe gerecht werden Ihre Mitarbeiter individuell weiterentwickeln. Das heißt die Teammitglieder zu befähigen mit Verantwortung und Zutrauen umzugehen und entsprechend Ihres Reifegrades dabei begleiten. Das Team lernt durch regelmäßiges Feedback geben, wie es mehr Verantwortung übernimmt, sich Teammitglieder gegenseitig motivieren und einander auf Verbesserungspotentiale hinzuweisen.

Gemeinsam haben wir entschieden, dass der Agile HR Stammtisch monatlich statt finden soll und wir zumindest zu Beginn das Open Space/ World Café Modell beibehalten wollen!

Ich freue mich schon jetzt auf den nächsten Austausch, dann hoffentlich auch mit Ihnen!

 

1 Kommentar

  1. Der Abschnitt „Beurteilung von Mitarbeitern sowie diese einzuschätzen“ ist für mich eine gute Illustration der Hilflosigkeit bei „agilen Teams“, die angeblich ja keinen personalverantworlichen Teamleiter haben dürfen.
    Diese Lösungsidee: „können fachlich nicht sowieso die besser einen Mitarbeiter/ Kollegen einschätzen, die direkt operativ mit ihm arbeiten?“ ist berechtigt. Das würde jedoch für die Beurteilung durch den tagtäglich mitarbeitenden Teamleiter sprechen.

    Da ein personalverantworlicher Teamleiter – angeblich (!!) – jedoch die „Selbstorganisation des Teams“ stört (wobei zu klären wäre, was hier genau „Selbstorganisation“ bedeutet) gibt es nur einen Scrum Master als „dienende Führungskraft“ (die genauer zu durchleuchten wäre, siehe die kritischen Anmerkungen in Markus Krost, Prof. Dr. Boris Kaehler: „Die Führungskraft als Diener?“ in: PERSONALFÜHRUNG 6/2010 und in http://www.highbeam.com/doc/1G1-133864711.html).

    Ganz problematisch wird es dann, wenn die – vom Team weit entfernte – personalverantworliche Führungsperson ihre Beurteilung (etwa für das Mitarbeitergespräch) auf Informationen abstützt, die sie von Scrum Master, Product Owner und Teammitgliedern erhält.
    Damit werden Scrum Master, Product Owner und Teammitglieder zu „nicht deklarierten Agenten“ der personalverantworlichen Führungskraft und das Mitarbeitergespräch basiert dann auf „ich habe gehört, dass Sie …“.

    Das ist noch weitaus unbefriedigender als das verbreitete Vorgehen in Matrix-Organisaitonen, in welchen das Mitarbeitergespräch in Anwesenheit des Leiters der „Stannabteilung“ und des aktuellen Projektleiters erfolgt, wobei letzterer den relevanteren Part spielt.

    Warum also das nicht auch auf agile Teams übertragen? Also: das Mitarbeitergespräch erfolgt in Anwesenheit des Leiters der „Stannabteilung“ und des aktuellen Scrum Masters.
    Oder noch besser: Der Scrum Master ist auch der personalverantworlicher Teamleiter.

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