Agiles Personalmanagement | Allgemein Andre Hausling  1 Kommentieren   

Vorsicht Scrum – Nur für Erwachsene Teil 4/4

Und noch ein vorerst letztes Warnschild:

Viele Unternehmen arbeiten mit agilen Methoden und dann kommt die Frage:

Wie gestalte ich die Schnittstellen zu den Bereichen außerhalb der Softwareentwicklung? Funktioniert Scrum auch dort?

Erinnern wir uns: Es sollte eigentlich nur der Entwicklungsprozess produktiver und effektiver gestaltet werden. Und auf einmal betrifft es auch andere Organisationsbereiche des Unternehmens?

Aus meiner Sicht sind folgende drei Punkte sehr wichtig.

1.Alles auf die Entwicklung ausrichten

Jedes Unternehmen sollte sich sehr gut überlegen, wie es mit den agilen Prinzipien umgehen will. Es kann sehr wohl eine Option sein, das Thema (zunächst) nur auf die Softwareentwicklung zu beschränken. Je nach Unternehmenszweck und Produkt macht es Sinn, die unternehmerischen Prozesse auf die Agilität der Softwareentwicklung auszurichten oder aber die verschiedenen Unternehmensbereiche (agil und nicht agil) auch getrennt zu betrachten und individuelle Lösungen zu finden. Warum müssen die Personal- und Führungsinstrumente in allen Unternehmensbereiche gleich gelebt werden?

2. Alle Mitarbeiter sollten im Unternehmen wissen, was agile Prinzipien sind

Wenn Agilität im gesamten Unternehmen sichtbar wird, sollten alle Mitarbeiter wissen, was es damit auf sich hat. Zumindest die grundlegenden Prinzipien, sollten alle Mitarbeiter kennen. Mir geht es dabei nicht darum, dass jeder Certified Scrum Master sein muss oder alle Artefakte kennt und beherrscht. Aber grundlegende Prinzipien wie Selbstorganisation und Selbstverantwortung oder auch Werte wie Respekt und Vertrauen, sollten als Grundlage bekannt sein. Hier gibt es viele spannende Möglichkeiten es auch spielerisch erlebbar zu machen und zu lernen, auch wenn man kein Entwickler ist.

3. Eine agile Unternehmenskultur schaffen

„Agile Unternehmenskultur“ ist ein großes Wort. Aber wenn die agilen Prinzipien weitergedacht werden, wird sich das gesamte Unternehmen verändern (müssen). Und hier müssen vor allem alle Führungskräfte als Multiplikator integriert werden. Es fängt beim Top-Management an. Ohne ein klares Committment von der Unternehmensführung wird es scheitern, agile Prinzipien in andere Unternehmensbereiche zu transferieren. Nur mit Ihnen ist eine solche Veränderung möglich. Aber auch alle anderen Führungskräfte werden als Multiplikatoren benötigt.

Die Reise als Unternehmen zu mehr Agilität ist eine sehr spannende und lohnende Reise. Und viele Unternehmen sind auf dem Weg, machen Fehler, lernen dazu. Umso wichtiger ist es, den Austausch mit Experten, aber auch anderen Unternehmen zu suchen, um voneinander zu lernen.

 

 

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Ein Kommentar zu

“Vorsicht Scrum – Nur für Erwachsene Teil 4/4”

  1. Hans-Peter Korn

    25. Juni 2013

    Derzeit lese ich gerade das Buch „Maverick: The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace“ von Ricardo Semler http://tinyurl.com/pluhzsl
    Es zeigt in eindrücklicher Weise und anhand des realen – seit 30 Jahren bis heute erfolgreichen – Falles der Firma SEMCO, was hinter dem „Eine agile Unternehmenskultur schaffen“ steckt. Und dass das kein gerader Weg ist sondern einer, der über und durch diverse Schlaglöcher führt.
    Und dieser Fall zeigt auch, wie sehr dieser Weg bestimmt ist durch einen die Firma gestaltenden sich selbst als „Maverick“ sehenden Besitzer (Ricardo Semler) und seine Weggefährten insbesondere auch auf Top-Ebene.
    Und dieser Fall zeigt auch, dass der Weg durchaus bei einem sehr klassischen und jahrelang erfolgreichen „Command & Control“ – Ansatz mit viel hochkomplizierten „Controlling-Zahlenspielen“ beginnen kann … und der grosse Umbruch in Richtung „Agilität“ in diesem Fall nach einem massiven Burn Out des Top-Managers (Semler) erfolgte.

    Wie heute Ricardo Semler denkt beschreibt diese Anektote:
    >>
    Kürzlich ließ sich Ricardo Semler ein Wochenendhaus bauen. Er zeichnete dem Zimmermann auf, wie er sich das Holzhaus vorstellte. Dann ließ er ihn machen. Vor ein paar Tagen rief der Handwerker an, um mitzuteilen, dass das Haus fertig sei. In den acht Monaten zwischendurch war Semler nicht ein einziges Mal auf der Baustelle.
    „Ganz bestimmt gibt es Dinge, die mir nicht gefallen werden. Aber hätte ich deshalb jeden Tag hinfahren sollen? Planen ist nicht mehr als hoffen, dass am Ende alles so wird, wie wir es uns vorstellen.“
    Genauso sieht er auch sein Engagement bei Semco:
    „Wenn ich mich einmischte, täte ich so, als könnte ich es besser als die anderen. Aber das stimmt nicht.“
    Quelle: http://www.semco.com.br/en/artigos/docs/81.pdf
    <>
    CEO zu sein, ist ein physisch und psychisch unglaublich anstrengender Job. Ich verstehe nicht, warum die Leute Saläre von Sportlern akzeptieren, aber nicht jene von Managern. Der CEO-Job eines grossen Multis ist eindeutig viel fordernder als jener eines Fussballers.
    Ernesto Bertarelli, Milliardär und Unternehmer in
    http://www.sonntagszeitung.ch/wirtschaft/artikel-detailseite/?newsid=252811
    <<

    Vielleicht braucht es Burn Outs auf Top-Ebene, bis mehr Agiltät in die Firmen einzieht???

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