Agiles Personalmanagement | Allgemein Andre Hausling  1 Kommentieren   

Vorsicht Scrum – Nur für Erwachsene Teil 3/4

In den letzten Beiträgen hatte ich bereits erwähnt, dass bei der Einführung von Scrum jede Menge Warnschilder aufgestellt werden müssten. Denn mittlerweile können aus der Erfahrung vieler Kunden einige Fragestellungen „vorhersagt“ werden.

Ein weiteres Themenfeld sind Entwicklungsperspektiven im agilen Umfeld. So werden uns immer wieder Fragen wie diese gestellt:

  • Wie sehen denn jetzt Entwicklungsmöglichkeiten im agilen Kontext aus?
  • Wohin kann sich ein Scrum Master oder ein Product Owner entwickeln?
  • Und einem interdisziplinärem Team ohne Wissensmonopole aus Generalisten: wie sieht Karriere für einen Softwareentwickler aus?

Karriere und Personalentwicklung muss im agilen Kontext neu gedacht werden. Denn gerade im agilen Softwareentwicklungsumfeld haben wir drei große Herausforderungen:

1.Flache Hierarchien

Durch die Einführung von Scrum (wenn nicht auch schon vorher) gibt es wenig Führungspositionen, weil die Hierarchien sehr flach sind. Da Karriere aber immer noch sehr hierarchisch gesehen wird, ist es wichtig, Alternativen für Experten zu schaffen.

2.Häufig einen niedrigen Altersdurchschnitt

Die wenigen Führungspositionen besetzen häufig jüngere Mitarbeiter. Dies bedeutet für alle anderen Mitarbeiter, dass Sie warten müssen bis die Stelleninhaber in Rente gehen (was lange dauern kann) oder das Unternehmen verlassen. Für viele ist dies keine Option.

3.Softwareentwickler haben keinen Bock auf klassische Führungsverantwortung

Die meisten Softwareentwickler haben kein Interesse an klassischer Führungsverantwortung (Budgets, Mitarbeitergespräche und vieles mehr). Sie wollen experimentieren, neue Technologien ausprobieren und ihrem Innovationsdrang nachgehen.

Deshalb ist es notwendig über alternative Karrieremodelle zusätzlich zur klassischen Führungslaufbahn nachzudenken. In vielen Kundenprojekten haben wir festgestellt, dass durch ein neues Karrieremodell vor allem folgende Vorteile entstehen:

  1. Transparenz für alle Mitarbeiter, wie Karriere jenseits von klassischer Führung aussehen kann
  2. Klare Perspektiven, damit jeder Mitarbeiter weiß, wo es hingehen kann
  3. Ein Führungsinstrument um zielgerichtet Menschen zu entwickeln. Denn auch als Führungskraft muss ich wissen, in welche Richtung ich einen Mitarbeiter entwickeln kann und will.

Für Unternehmen hat es auch monetäre Folgen, das Thema zu ignorieren. Um es anhand eines Beispiels zu belegen:

Im Vorstellungsgespräch fragen viele Unternehmen die Bewerber nach der Wechselmotivation. Und sehr viele Bewerber antworten sinngemäß: „Ich kann mich dort nicht weiter entwickeln“ oder „Ich sehe keine Perspektiven“.

Das sind deshalb sehr teure Antworten, denn auch eure Entwickler, werden möglicherweise solche Antworten geben, wenn sie bei euch keine Entwicklungsperspektiven sehen.

 

 

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Ein Kommentar zu

“Vorsicht Scrum – Nur für Erwachsene Teil 3/4”

  1. Hans-Peter Korn

    24. Juni 2013

    All diese „Herausforderungen“ (wie es im Management-Jargon heisst) gibt nach meiner Erfahrung bereits seit über dreissig Jahren – nicht nur im Bereich der SW-Entwicklung sondern in praktisch allen – vor allem grossen – Unternehmen. Und auch ebenso alte – wenige – funktionierende (!!!) Alternativen, siehe Seiten 51 bis 54 in http://www.korn.ch/archiv-open/scrum-day-berlin-2013/agile-organisation-scrumday2013.pdf

    Allerdings:

    Wird ein 40-jähriger SW-Spezialist mit drei schulpflichtigen Kindern und einer erheblichen Hypothek für das Eigenheim sich auf die eher riskante als einigermassen sichere Anstellung in einer solchen Firma einlassen?

    „“Every six months when new budgets were drafted, employees bid for positions. Bids were accepted or rejected based on an associate’s ((= empoyees)) talents and skills, requested salary, and their colleagues’ willingness to re-hire them. In addition, associates evaluated their managers and the company as a whole…. Managers were rated on a one-hundred-point scale and the results publicly posted. Managers who did not consistently score above seventy-five were eventually voted out of the company.““
    (Quelle: http://www.saludygestion.com/archives/Ricardo%20Semler%20&%20Semco,%20Thunderbird.pdf)

    Da wird er doch wohl eher die Position eines „Abteilungsleiters“ in einem etablierten grösseren Unternehmen mit gut verankerte Hierarchie bevorzugen und es auf sich nehmen, Mitarbeitergespräche mit Leuten führen zu müssen, zu welchen er – dank Matrix- und Projektorganisaition – nur wenig Kontakt hat und deren Arbeitsqualität er nur via Infos aus dritter Hand (Product Owner, Scrum Maser, Projektleiter, …) kennt…

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