Vorsicht Scrum – Nur für Erwachsene Teil 2/4

In vielen Unternehmen wäre es wichtig gewesen, mit der Einführung von Scrum ein großes Warnschild aufzustellen oder wie bei Medikamenten auf die Risiken und Nebenwirkungen hinzuweisen.

Bei den meisten Unternehmen wird Scrum eingeführt, um den Softwareentwicklungsprozess effizienter und produktiver zu gestalten. Nach einem Jahr treten jedoch die ersten größeren Nebenwirkungen auf.

Eine typische Aussage, die uns in dieser Zeit begegnet, ist dass „unsere Teams einfach nicht besser werden und die Performance nicht stimmt“. Dies kann verschiedene Ursachen haben, doch meist treffen wir bei unseren Kunden auf folgende zwei Engpässe:

1.) Die Rolle des Scrum Masters wird chronisch unterschätzt

Oft herrscht in den Unternehmen große Unklarheit bezüglich der Rollen und Strukturen. Vorallem aber fehlt das gemeinsame Verständnis der Verantwortlichkeiten. Dabei fällt uns in den verschiedenen Projekten vermehrt auf, dass die Rolle des Scrum Masters chronisch unterschätzt wird. Doch diese ist von essentieller Bedeutung, um eine Kultur der Selbstorganisation und Selbstverantwortung zu etablieren. Es ist schlichtweg nicht ausreichend, wenn ein Teammitglied „nebenbei“ diese Rolle besetzt oder ähnliche Workarounds gebaut werden.

Der Scrum Master hat neben seinen prozess-immanenten Verantwortlichkeiten vorallem auch eine Führungsposition inne, die von lateraler Führungsverantwortung geprägt ist. Dies stellt eine große Herausforderung dar und ist bedeutend für den Erfolg agiler Teams.

2.) Es fehlt an Personal- und Führungsinstrumenten

Nach unserer Erfahrung fehlt es häufig grundsätzlich an den richtigen Personal- und Führungsinstrumenten. Oftmals sind sie nicht  an die agile Welt angepasst oder in den Unternehmen gar nicht vorhanden. Die Rolle des Scrum Masters bildet hier ein gutes Beispiel:

Es gibt zahlreiche Zertifizierungen für Scrum Master. Sie beherrschen den Scrum-Prozess, haben alle wichtigen Bücher gelesen, besuchen Konferenzen und lesen nebenbei noch fleissig Blogbeiträge. Dennoch fehlt die Erfahrung an der systemischen Entwicklung erfolgreicher Teams und die Förderung von Selbstorganisation und -verantwortung. Dies ist keineswegs als Vorwurf zu verstehen. Bisher mangelte es diesem Thema an Relevanz, da der Fokus auf dem erfolgreichen Etablieren des Prozesses lag.

Sie stecken mit Ihrem Unternehmen oder Ihrem Team genau in dieser Phase?!

Besuchen Sie jetzt unser Training zum Thema „Agile Führungspraxis : Instrumente,Methoden und Erfolgsrezepte“.

 

 

3 Kommentare

  1. Hallo Herr Häusling, ich teile Ihre Meinung hinsichtlich des Scrum Masters. Könnte eine Ursache darin liegen, dass die Notwendigkeit tiefer technischer Kompetenzen und Erfahrungen des Scrum Masters überschätzt werden? Der ungeheure Spagat, den ein Scrum Master leisten müßte um sowohl ein spezialisiertes technisches Know-how wie auch stark ausgeprägte soziale, kommunikative und Führungskompetenzen aufzuweisen, ist aufgrund verschiedener Persönlichkeitsstrukturen und Anlagen von einem einzelnen Menschen kaum zu bewältigen. Nach meiner Erfahrung handelt es sich um absolute Ausnahmeerscheinungen, die das gesamte Spektrum gut balanciert abdecken können und doch entscheidet sich die Besetzung des Scrum Masters häufig über seine technische Kompetenz 😉

  2. Den von Frau Kindler dargestellten „Spagat“ möchte ich dick unterstreichen! Ein derartiges „Universalgenie“ habe auch ich bisher noch nicht getroffen.
    Dazu kommt, dass die vom Scrum Master erwartete Tätigleit als „Führungskraft ohne formale und nur mit lateraler Führungskompetenz“ zu erheblichen Problemen insbesondere in Unternehmen mit weiterhin „hierarchischen“ Führungsstrukturen führt. Inbesondere beobachte ich hier immer wieder eine für die Teammitglieder als belastend empfundene „Führungslücke“, siehe Seiten 44 und 45 in http://www.korn.ch/archiv-open/scrum-day-berlin-2013/agile-organisation-scrumday2013.pdf und beschrieben in Seiten 13 – 16 in http://www.korn.ch/archiv/Redesigned%2520Agile%2520in%2520grossen%2520Unternehmen.pdf
    Hinzu kommt, dass „Laterale Führung“ recht „schillernde“ Bedeutungen hat, siehe http://www.leadion.de/artikel.php?artikel=0878 Dort ist auch das zu lesen:
    „Was wir in Unternehmen erleben ist im Grunde keine Lateralisierung der Führung, sondern eine Diversifizierung der Führungsformen. Den klassischen Linienboss gibt es schon lange nicht mehr. Und je mehr Perspektiven eine Führungskraft in seine Entscheidungen mit integriert, um so besser die Lösungen. Eine Ent-Machtung zwingt die Führungskraft zur Erweiterung und Einbeziehung der Sichtweisen der Mitarbeiter.
    Aber eine völlige Entmachtung hat auch eine völlige Ent-Verantwortung zur Folge. Entweder geht dann die Verantwortung an den Mitarbeiter über oder es kommt zu organisierter Unterverantwortung.“
    Dieser letzte Satz ist insofern bemerkenswert, als im Scrum Guide das zu lesen ist:
    „Der Scrum Master ist dafür ***verantwortlich***, dass Scrum verstanden und korrekt angewandt wird.“
    Die Ent-Machtung des Scrum Masters via „laterale Führung“ würde also dazu führen, dass er diese von ihm verlangte Verantwortung nicht erfüllen kann.

Schreibe einen Kommentar

Ihre E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Pflichtfelder sind mit * markiert.

Formular zurücksetzenBeitragskommentare