Gerade in das neue Jahr gestartet, stehen in vielen Unternehmen Zielvereinbarungen an. Vor allem in Unternehmen, die mit agilen Methoden wie Scrum Software entwickeln, ist dies ein sehr verwirrendes und häufig lästiges Thema.
Der Schuh drückt bei unseren Kunden immer wieder bei ähnlichen Fragestellungen, die in den Inhouse-Workshops und Trainings zu Tage kommen:
- Wer führt eigentlich mit wem Mitarbeitergespräche, wenn ich mit agilen Methoden Software entwickle? Welche Rolle hat hier der Scrum Master?
- Ergeben Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen einmal im Jahr wirklich Sinn?
- Wie und welche Ziele kann ich Mitarbeitern setzen, wenn sie in agilen Teams arbeiten?
- Welche Teamziele kann ich verwenden?
- Wo bleiben die individuellen Ziele der Mitarbeiter?
- Welche Perspektiven kann ich meinen Mitarbeitern bieten, vor allem wenn wir flache Hierarchien haben?
- Wer gibt wem Feedback, vor allem wenn Führungskräfte operativ „zu weit weg“ sind?
- Und was mache ich mit dem Bonus und der variablen Vergütung in agilen Teams?
Und seine Ursache hat das meist in folgenden 7 Gründen:
1. Unklarheit bezüglich der Rollen
In vielen Fällen erleben wir, dass die Rollen unklar sind. Wir haben das Team, den Scrum Master, den PO und irgendwo auch noch eine disziplinarische Führungskraft/ Manager. Und wer macht jetzt eigentlich was? Kann der Scrum Master die Ziele nicht vereinbaren? Der Manager ist doch in den meisten Fällen viel zu weit weg?
Wichtig ist erstmal zu unterscheiden, dass es unterschiedliche Perspektiven gibt. Der Scrum Master hat das Team im Blick (Teamziele) und der Manager sollte in einer Coaching-Rolle die individuellen Ziele des Teammitglieds im Fokus haben. Deshalb arbeitet am besten der Scrum Master an den Teamzielen (die prozessimmanent sind) und der Manager an den individuellen Zielen mit den Mitarbeitern.
2. Unklarheit bezüglich der Ziele
Die inhaltlichen und operativen Ziele sind prozessual ohnehin schon abgedeckt. Sie sind mehr oder weniger Bestandteil des Backlogs und die Sprintziele bilden den Fokus und die Orientierung, an welchen Zielen gearbeitet wird.
Die individuellen Entwicklungsziele bleiben häufig aber auf der Strecke, vor allem weil die Unklarheit bei den Rollen besteht. Häufig fehlen aber auch die notwendigen Instrumente. Sobald Sie ein passables und transparentes Karrieremodell haben, sind Sie auf einem guten Weg. Außerdem machen wir die Erfahrung, dass immer noch viele Führungskräfte unsicher sind, weil Sie unzureichend geschult sind.
3. Unklarheit bezüglich der Boni und Vergütungssysteme
In vielen Unternehmen sind an die Ziele auch noch Boni geknüpft. Dies führt zu weiterer Verwirrung. Um es kurz und einfach zu machen. In mehr als 95% der Fälle ergeben die bestehenden variable Vergütungssysteme keinen Sinn und nicht den output, den sie erbringen sollen. Am besten schaffen Sie diese einfach ab. Sie brauchen sie im Kontext von Agilität nicht.
4. Hoher administrativer Aufwand für alle Beteiligten
Aus meiner eigenen Erfahrung weiß ich, wieviel Aufwand das gesamte Thema in einem Unternehmen verursacht. Meistens stehen hier Aufwand und Nutzen nicht im Verhältnis. Nur wenn Sie wenn Sie Zielvereinbarungssysteme und Mitarbeitergespräche richtig einsetzen, liefert es Ihnen den gewünschten Mehrwert.
5. Führungskräfte nehmen sich zu wenig Zeit für Mitarbeitergespräche
Viele Führungskräfte haben eine Führungsspanne, die es herausfordernd macht, mit allen Mitarbeitern Gespräche zu führen und Ziele zu vereinbaren. Das operative Tagesgeschäft erschwert es zusätzlich, Zeit zu finden für die Mitarbeiter, die dringend notwendig wäre. Zeit ist aber die entscheidende Währung, wenn Sie leistungsstarke Mitarbeiter und Teams haben wollen. Die Rolle der Führungskraft muss sich im agilen Kontext komplett ändern. Wenn hier „alte Welt“ und „neue Welt“ aufeinander treffen, führt dies immer wieder zu Problemen. Nur wenn Sie die Rolle der Führungskraft neu denken, werden diese auch Zeit finden, die Instrumente wirkungsvoll um zu setzen.
6. Mitarbeiter, die Karriereperspektiven erwarten (und selten transparente Perspektiven geboten bekommen)
Ziele implizieren eine Richtung. In vielen Gesprächen erhalten Mitarbeiter zu wenig Orientierung und vor allem für Ihre Weiterentwicklungsmöglichkeiten keine Richtung. Unternehmen habe drei Herausforderungen: Sie bieten nur eine Führungskarriere, haben meistens wenige Führungsrollen und die meisten Softwareentwickler habe auch keine Lust auf Führung im klassischen Sinne. Dennoch erwarten Sie eine Perspektive. Und wenn Sie ein anderes Unternehmen bietet, dann gehen Sie dort hin. Deshalb ist es notwendig transparente Expertenlaufbahnen zu schaffen (einen sehr guten Einstieg bekommen Sie hierzu in unseren Trainings)
7. Sinn und Zweck der Zielvereinbarung bleiben unklar
Den Führungskräften und Mitarbeitern ist häufig der Sinn und Zweck von Zielvereinbarungen unklar. Warum lassen wir es nicht also einfach?
Wenn dieses Instrument genutzt werden soll, muss es allerdings neu gedacht werden und auch entsprechend kommuniziert und gelebt werden. Instrumente aus einer klassischen Welt müssen in einer agilen Welt neu entwickelt werden.
Lassen Sie uns gerne Ihre Erfahrungen mit Zielvereinbarungen im agilen Kontext wissen. Es ist ein wichtiges Thema, was in der agilen Praxis viel bewirken kann – positiv, wie negativ.