Für die zehnte Ausgabe des Scrum-Day in Filderstadt bei Stuttgart diskutierten wir mit einer interessierten Community die aktuellen Hindernisse in Unternehmen zur Erlangung eines höheren agilen Reifegrads.
Der Scrum-Day war eine der ersten Konferenz-Reihen zum Thema Agilität und Software-Entwicklung in Deutschland. Wir nehmen schon seit mehreren Jahren an dieser Community teil und freuen uns immer wieder über eine Einladung als Gast-Referenten. Auch für den zehnten Scrum-Day wurde unser eingereichtes Abstract aus 32 Vorschlägen von der Community ausgewählt. Wir durften somit am 7. Juni 2016 in Filderstadt bei Stuttgart einen Workshop durchführen. Dieser stand ganz im Zeichen der These, dass Unternehmen nur dann das nächste Agilitätslevel erreichen können, wenn der agile Reifegrad der Mitarbeiter größer ist als der des Unternehmens. Diese These schien auf breites Interesse gestossen zu sein, so durften wir uns nicht nur über die Wahl als Veranstalter, sondern auch über einen ausgebuchten Workshop freuen. Jeder Platz unseres Konferenzraums im Kultur- und Kongress-Zentrum Filharmonie war besetzt, als Andre Häusling den Workshop mit einem Impuls-Referat eröffnete. Wichtig schien uns, die Teilnehmer im Referat zunächst mit unserem Pioneers Trafo-ModellTM und seinen sechs Dimensionen vertraut zu machen, damit die Diskussionen einer klaren Struktur folgen konnten.
Die Teilnehmer sammelten im Nachgang in Kleingruppen zu jeder Dimension ihre aktuellen Hindernisse (impediments). Besonders in den Dimensionen Struktur, Führung und Kultur bestand viel Diskussionsbedarf. In den Gesprächen zur strukturellen Dimension wurde schnell klar, dass in vielen Unternehmen immer noch funktionale Silos vorhanden sind, oder dass während der agilen Transformation die alten Silos einfach durch neue ersetzt werden. Wir legten hier den Teilnehmern nochmals die Entwicklung einer am Kunden ausgerichteten Organisationsstruktur nahe. Ebenso gaben wir zu bedenken, dass diese mit einer Matrix-Struktur, wie sie derzeit in vielen Unternehmen anzutreffen ist, nur bedingt erreicht werden kann. Ein Lösungsweg ist z.B. das Peach-Modell, das die top-down Organisationsstruktur auflöst und die agilen Teams konsequent am Kunden ausrichtet.
Zum Thema Führung stellten viele Teilnehmer fest, das ihr aktueller Führungskreis Angst vor den Konsequenzen der Agilität hat und nicht wirklich loslassen kann. Oftmals fehle auch das Vertrauen in die Mitarbeiter und es werde keine Fehlerkultur gelebt. Es war uns hier wichtig, dass die Fehlerkultur auf Gegenseitigkeit beruht. Auch das Management darf in unserem Verständnis Fehler machen und wird dafür nicht von den Mitarbeitern abgestraft. Ein Unternehmen muss für sich auch ein agiles Führungsverständnis sowie Verantwortung und Aufgaben der Führungsrollen definieren. Die Führungskräfte brauchen geeignete HR-Instrumente zur Führung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Insbesondere Zielvereinbarungs- und Feedback-Systeme sind konsequent neu zu denken: weg von den individuellen Zielen hin zu Teamzielen. Parallel dazu sollte das Geben und Annehmen von Feedback im Unternehmen geschult werden. Als ein mögliches Tool zur Unterstützung einer Feedback-Kultur stellten wir den Teilnehmern unsere Pioneer Cards vor. Diese erlauben einen spielerischen Austausch von Teams oder auch einzelnen Mitarbeitern zur Team- und Mitarbeiter-Entwicklung.
Wichtig am Ende ist, dass sich Mitarbeiter und Führungskräfte Veränderungsprozessen öffnen und gewillt sind sich in ihrem Denken und Handeln zu entwickeln. So greife ich noch einmal den Titel, frei adaptiert nach Sean Connery (manche Leute altern, andere reifen) auf: „Manche Unternehmen altern, andere reifen!“