Unternehmen, welche bisher in klassischen Strukturen denken und handeln, stehen vor der Herausforderung sich zunehmend agil organisieren zu müssen. Doch wo damit beginnen? Trotz Best-Practises muss jedes Unternehmen seinen eigenen Weg finden. Das bedeutet Unternehmerische-Schmerzen, welche es gilt auszuhalten. Doch es gibt einen Schlüssel, welcher den schmerzhaften Veränderungsprozess mildern und den Weg ins agile Wunderland ebnen kann: Die Transformationale Führung.
Problem
Mit dem Erreichen einer bestimmten Kopfanzahl in einem Unternehmen, führen klassische Organisationen weitere Entscheidungsebenen ein. Das führt dazu, dass das Top-Management immer weniger Informationen zur Verfügung hat, auf Basis derer es Entscheidungen treffen kann. Die Distanz zum Kunden wird immer größer. Prozesse verlängern sich künstlich und auf neue Anforderungen kann nur verzögert reagiert werden. Schlanker gestaltete Unternehmen erhalten dadurch Wettbewerbsvorteile. Zudem ist politischem Verhalten und einem negativ beeinflussten Betriebsklima Tür und Tor geöffnet. Alljährliche Studien, wie der Gallup Engagement Index belegen das durch eine signifikante Unzufriedenheit der Mitarbeiter.
Somit erkennen Unternehmen nun langsam die Notwendigkeit mit ihren alten Strukturen zu brechen. Doch wie und wo soll dieser Bruch stattfinden? Beispiele aus anderen Unternehmen (Interview mit Andreas Ollmann, Ministry GmbH), welche den agilen Wandel durchgemacht haben und immer noch machen, zeigen das, zunächst noch mehr Frustration und Fluktuation entstehen kann. Während des Veränderungs- und Lernprozesses wird es also erst einmal schlimmer, bevor es besser wird. Das ergibt zwei entscheidende Probleme mit denen sich Unternehmen konfrontiert sehen:
Wo beginnen klassisch organisierte Unternehmen mit dem agilen Wandel und wie wird während des Wandels Fluktuation und Frustration vermieden?
Vergleich
Um hierzu eine passende Antwort zu finden, habe ich zunächst die 13 Merkmale agiler Unternehmen aus einem meiner früheren Beiträge hinzugezogen (siehe Abbildung, Spalte 1). Für mich stellen sie eine Sollgröße dar. Werden sie genauer betrachtet, weisen die Merkmale Korrelationen zur Transformationaler Führung auf. Dementsprechend habe ich die sieben Kompetenzen der Transformationalen Führung ebenfalls aufgelistet (Spalte 2). Aus dieser Darstellung habe ich nun Stärken und Schwächen beider Ansätze identifiziert und in Spalte 3 zusammgefasst.
Bereits in der direkten Gegenüberstellung, wird die große Nähe beider Ansätze deutlich. Außerdem zeichnet sich ein Profil ab, wie Transformationale Führung und Agiles Management ineinandergreifen können.
Abbildung: Vergleich/ Stärken & Schwächen
Stärken
Genau wie Agiles Management benötigt auch Transformationale Führung Commitment aus dem Top-Management. Zusätzlich setzen beide Ansätze auf Bottom-Up Commitment und machen Mitarbeiter zu Multiplikatoren des Wandels. Neben Commitment ist auch Durchhaltevermögen gefragt. Schließlich entfalten beide Ansätze ihre Wirkung nicht kurzfristig. Im Gegenteil, sie müssen über einen längeren Zeitraum frei von Ablenkungen und Verlockungen, trotz Problemen und Widerständen konsequent weitergeführt werden.
Darüber hinaus richten Transformationale Führung als auch Agiles Management ihren Blick auf die Mitarbeiter als direkte Schnittstelle zum Kunden. Dabei ist es egal, um welche Kunden es sich handelt und welches Produkt das Unternehmen vertreibt. Beide Ansätze sind interdisziplinär einsetzbar. Zudem wohnt Ihnen eine starke Orientierung des unternehmerischen Handelns ihrer Mitarbeiter inne. Das bedeutet effektiven Einsatz von Ressourcen, Abwägung von Risiken und Handeln im Sinne des Unternehmens. Fairness, Transparenz, Effektivität in der Kommunikation sind da schon obligatorisch.
Schwächen
Die Transformationale Führung ist ein Führungsstil und setzt damit in gewisser Weise Hierarchie voraus, welche aber letztendlich verringert oder sogar abgeschafft werden soll. Sie stünde sich damit quasi selber im Weg. Darüber hinaus könnte es zwar im Rahmen der selbstständigen Problemlösung zur Bildung von crossfunktionalen Teams kommen, doch wären sie eher ein Nebenprodukt. Weiterhin geht es um Transformation des Verhaltens einer Gruppe von Mitarbeitern auf höheres Niveau. Das bedeutet aber nicht zwangsläufig eine Veränderung des Rollenmodells und somit Ablaufdiagramms. Das Agile Management hingegen hat keine feste Definiton und auch keinen Start und Endpunkt. Dadurch ist es schwierig damit zu beginnen.
Kombination
Die Betrachtung der Stärken und Schwächen zeigt: Agiles Management und Transformationale Führung sind sozusagen Geschwister im Geiste. Ihre Nachteile gleichen sie miteinander aus. Zum Beispiel bringt Transformationale Führung einen großen Benefit mit, der Agilem Management per Definition fehlt. Sie ist in klassischen Organisationsmodellen angesiedelt und dort quasi in ihrem natürlichen Element. Transformationale Führung verhält sich damit, wie eine Art trojanisches Pferd für Agiles Management. Agiles Management hingegen zwingt mit zunehmenden Wandel die Transformationale Führung zur Überwindung ihrer eigenen Hierarchie Vorgaben und ergänzt zusätzlich ihren Werkzeugkasten um horizontale Modifikationen im Organigramm (Crossfunktionalität). Beide Ansätze also zu kombinieren, führt zu einer Win:Win-Situation.
Ein weiteres Beispiel dafür, ist die Veränderung des Mindsets der Mitarbeiter. Dieses muss sich ebenso wie die Hierarchie anpassen. Für die Mitarbeiter und Vorgesetzten ist es eine Herausforderung mit gesteigerter Selbstverantwortung und Verschiebung von Entscheidungsbefugnissen zu Recht zu kommen. Die Transformationale Führung lebt davon, ihre Mitarbeiter hin zu mehr Verantwortung zu entwickeln und sie Schritt für Schritt in Entscheidungsprozesse einzubeziehen. Das gestaltet den Veränderungsprozess wesentlich sanfter und weniger radikal. Niemand wird in kaltes Wasser geworfen.
Umsetzung
Transformationale Führung wird damit zu einer Art Katalysator des agilen Wandels im Unternehmen, welcher sich anschließend immer stärker auflöst. Diese Auflösung ist bedingt durch die Übertragung der vorgelebten Werte in die Organisation. Am Ende braucht es schlicht keinen Vorgesetzten mehr, welcher ein Meeting straff anhand einer Agenda plant. Es braucht keinen Vorgesetzten mehr, welcher seine Mitarbeiter individuell coacht, fördert, faire Kommunikation durchsetzt oder interdisziplinäre Teams aufsetzt. Diese Verhaltensweisen, Wertvorstellungen, Methoden und Funktionen wechseln in die Verantwortung der Mitarbeiter oder werden von der umgestalteten Organisationsstruktur übernommen. Aber wie sieht der Weg bis dahin aus? An welchen Schrauben muss aus Sicht des Unternehmens gestellt werden, um beiden Ansätzen ihr Wirken zu ermöglichen und was passiert bei den Mitarbeitern?
Unternehmen
Wenn das Top-Management den Weg in Richtung Agilen Managements einschlagen möchte, sollte zunächst die Personalentwicklung im Unternehmen aufgebaut sowie die Führungsmannschaft in Transformatinaler Führung geschult werden. Bis dies in die Tiefen der Teams Auswirkungen hat, werden mindestens 2 Jahre vergehen. Ab dann kann der Umstrukturierungsprozess beginnen. Die Entscheidung dafür, darf also nicht leichtfertig getroffen und nach 12 Monaten wieder verworfen werden. Der Schaden wäre immens und das Unternehmen wäre für die nächsten Jahre für agilen Wandel verbrannt. Da die meisten Unternehmen realistisch betrachtet maximal 5 Jahre in die Zukunft blicken, nimmt die Vorbereitung für den eigentlichen Wandel also fast die Hälfte der Zeit in Anspruch. Danach allerdings gibt es ein entsprechendes Mindset der Mitarbeiter und Vorgesetzten, auf welches aufgebaut werden kann. Umstrukturierungen im Organigramm können in diesem freundlicherem Umfeld effizienter und effektiver stattfinden.
Mitarbeiter und Führungskräfte
Aus Sicht der Mitarbeiter ändert sich zunächst nicht viel. Führungskräfte werden über einen längeren Zeitraum in Transformationaler Führung geschult, was idealerweise mittelfristig zu einer Verbesserung im operativen Geschäft und beim Betriebsklima führt. Mitarbeiter werden damit auf größere, signifikantere Veränderungen vorbereitet, um diese positiv und konstruktiv aufzunehmen. Außerdem steigt die Möglichkeit mehr Mitarbeiter in diesem Wandel einzubeziehen und die Fluktuation so gering wie möglich zu halten.
Zusammenfassung
Die vorangegangen Betrachtung hat die transformationale Führung in den Lichtkegel der agilen Aufmerksamkeit gestellt. Erneut greifen wir die beiden Problemstellungen auf und formulieren Sie in eine Antwort um:
In klassisch organisierten Unternehmen beginnt der agile Wandel mit Schulung der Führungskräfte in Transformationaler Führung. Dadurch wird mittelfristig eine Verbesserung des operativen Geschäfts sowie des Betriebsklimas erreicht, welche langfristig Fluktuation eindämmt und den Weg zu einer agilen Organisation ebnet.
Dieses Konzept bietet einen Startpunkt, mit dem der agile Wandel in der Organisation beginnen kann, ohne zunächst klassische Ablaufdiagramme gänzlich über den Haufen zu werfen. Sie führt sanft gewünschte Werte und Verhaltensweisen ein, ohne aber die Zeichen auf Sturm zu stellen. Transformationale Führung ist damit eine Art Impfung, welche das Unternehmen für die Zukunft vorbereit. Wie bei jeder Impfung verschwindet irgendwann der Wirkstoff aus dem Organismus und hinterlässt ein gestärktes Immunsystem, welches selbstständig auf neue Herausforderungen reagieren und diese bestehen kann.
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Dieser Blogbeitrag ist ein Gastbeitrag von unserem Blogpartner kickinthepants.de.
Kickinthepants.de beschäftigt sich mit Transformationaler Führung, intrinsischer Motivation und New Work. Zweimal in der Woche gibt es hier Beiträge, Interviews, Expertenrunden, kritisches, hintergründiges und amüsantes aus dem Bereich Führung und Personalmanagement.